Os 8 sinais de um chefe tóxico: comportamentos, não um retrato

Volto a este assunto com mais detalhe no Guide pratique de TCC.

Quase todas as listas de sinais de um chefe tóxico disponíveis descrevem uma pessoa: ele grita, ele mente, é incompetente, é narcisista. Esse tipo de descrição tem três defeitos. Não é verificável; não é datável; e não se transmite a ninguém, nem a um representante dos funcionários, nem a um médico do trabalho, nem a um advogado, que lhe perguntarão todos a mesma coisa: o que aconteceu, em que dia.

Os oito pontos a seguir descrevem, portanto, comportamentos e seus efeitos sobre o trabalho. Cada um pode ser anotado com uma data. Nenhum diz o que a pessoa é.

No artigo a seguir, abordo o estresse profissional e a dúvida de si. Se você se reconhece neste tema, os testes da plataforma permitem fazer um balanço do que a situação lhe custa.

1. A instrução que muda

O que acontece: a instrução muda entre o momento em que é dada e o momento em que o trabalho é entregue, sem que a mudança seja anunciada, e o resultado é cobrado com base na última versão. Efeito sobre o trabalho: impossibilidade de terminar qualquer coisa, tempo gasto refazendo e, sobretudo, perda de confiança na própria compreensão. Como anotar: a instrução inicial (idealmente o e-mail), a data, a instrução final, a diferença.

É o comportamento contra o qual a confirmação escrita sistemática é mais eficaz. Não para pegar em falta, mas para dispor de uma referência externa quando se começa a duvidar da própria memória.

2. A retenção de informação

O que acontece: uma informação necessária para o exercício do cargo não é transmitida, ou o é tarde demais: uma mudança de prioridade, uma decisão tomada em comitê, um prazo, um novo interlocutor. Efeito sobre o trabalho: você descobre as coisas ao mesmo tempo que as consequências, muitas vezes diante de outras pessoas. Como anotar: a data em que a informação chegou a você, a data em que ela já circulava e o efeito (entrega inadequada, reunião preparada à toa, compromisso assumido sobre uma base falsa).

A informação é uma alavanca de poder, e uma das mais discretas: nada se vê, tudo se sente.

3. A retirada discreta de atribuições

O que acontece: projetos, assuntos, interlocutores saem progressivamente do seu campo. Nenhum é anunciado como uma retirada. Cada um tem uma justificativa pontual: "é mais simples", "ele está com tempo agora", "era urgente". Efeito sobre o trabalho: ao fim de seis meses, o cargo ocupado já tem pouca relação com a descrição do cargo, e a pessoa envolvida costuma ser a última a perceber a dimensão disso. Como anotar: uma lista. O que eu conduzia em janeiro, o que conduzo hoje, com as datas das mudanças. É o comportamento para o qual a cronologia é mais demonstrativa, porque cada episódio isolado parece inofensivo.

4. A avaliação sem critérios

O que acontece: o julgamento sobre o trabalho não se apoia em nenhum critério enunciado previamente, ou se apoia em critérios que mudam. "Não era isso que eu esperava", sem que o que era esperado jamais tenha sido formulado. Efeito sobre o trabalho: impossibilidade de progredir, já que nenhuma correção é identificável; e impossibilidade de ter êxito, já que o alvo se desloca. Como anotar: peça os critérios por escrito, antes. A resposta, ou a ausência de resposta, é por si só um elemento.

Na psicologia do trabalho, esse ponto remete ao que se chama justiça procedimental: o que machuca não é a severidade de uma avaliação, é o seu caráter infundado e incontestável.

5. O controle desproporcional do detalhe

O que acontece: validação exigida em decisões que são do nível do cargo, retrabalhos de forma em entregas intermediárias, pedidos de relatórios que ninguém usa, respostas esperadas imediatamente. Efeito sobre o trabalho: o tempo de produção se contrai em favor do tempo de prestação de contas, e a autonomia diminui, inclusive em pessoas que a exerciam sem dificuldade antes.

É o comportamento mais frequente dos oito, e nasce muitas vezes menos de uma vontade de esmagar do que de uma ansiedade do próprio gestor. Isso não muda o que custa, mas muda o que pode fazê-lo mudar. Um artigo inteiro é dedicado a ele.

6. A desigualdade de tratamento estável

O que acontece: em situação comparável, as mesmas pessoas obtêm as decisões favoráveis (projetos visíveis, horários flexíveis, indulgência com atrasos, acesso direto) e as mesmas não têm acesso a elas. Efeito sobre o trabalho: além das oportunidades perdidas, um desgaste específico ligado ao fato de que o esforço deixou de ter relação com o resultado. Como anotar: fatos comparáveis e datados, lado a lado. Dois pedidos semelhantes, duas respostas diferentes, duas datas.

⚠️ Um ponto de atenção importante: se essa diferença de tratamento segue um critério protegido (origem, sexo, idade, estado de saúde, gravidez, atividade sindical, orientação sexual, convicções), ela se enquadra em outro regime, que não é tratado aqui e que se discute com o Défenseur des droits (órgão francês de defesa de direitos) ou com um advogado. O favoritismo comum é tema de um artigo à parte.

7. A disponibilidade imprevisível

O que acontece: o acesso ao gestor não obedece a nenhuma regra. Inalcançável durante duas semanas diante de uma validação que bloqueia o trabalho, depois solicitações num domingo à noite. Reuniões remarcadas na véspera, canceladas de manhã, reagendadas para um horário impossível. Efeito sobre o trabalho: impossibilidade de planejar e uma vigilância permanente que impede de desligar à noite, mecanismo central na instalação do esgotamento. Como anotar: os prazos de resposta em assuntos que bloqueiam o trabalho e os horários das solicitações. As duas séries estão na sua caixa de mensagens.

8. O grupo como instrumento

O que acontece: a correção é feita em público, a informação circula por terceiros ("a equipe acha que...", sem que a equipe seja identificável), as posições são tomadas em reunião sem conversa prévia. Efeito sobre o trabalho: isolamento progressivo e desconfiança em relação a colegas que não têm nada a ver com isso, o que priva da única fonte de apoio que realmente ajuda nessas situações. Como anotar: a reunião, a data, as pessoas presentes, o que foi dito. O caráter público do fato é aqui o elemento.

O critério que importa: a regularidade, não a intensidade

Nenhum desses oito pontos significa coisa alguma isoladamente. Qualquer gestor, inclusive um excelente, produz cada um deles pontualmente: sob pressão, no fim do trimestre, em um período de reorganização, ou simplesmente num dia ruim.

O que os distingue de um funcionamento instalado se resume a três coisas:

• a repetição: o mesmo comportamento, com a mesma pessoa, ao longo de vários meses;
• a seletividade: não acontece da mesma maneira com todo mundo;
• a ausência de reparação: o episódio nunca é retomado, reconhecido nem corrigido.

É por isso que o registro datado é a ferramenta central deste assunto, muito mais do que uma lista de sinais: ele torna a regularidade visível, enquanto a memória retém apenas os picos. O ScanMyJob serve exatamente para isso: pôr os fatos em série, sem concluir.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não qualifica a sua situação. Reconhecer vários desses comportamentos não diz nada sobre o que a lei faria deles. Essa questão cabe a um advogado, e o que a lei qualifica ou não é tema de um artigo separado. Ele não descreve uma pessoa. Um gestor pode produzir seis desses oito comportamentos sem nenhuma intenção de prejudicar: sob uma pressão que não domina, sem formação em liderança, ou reproduzindo o que ele mesmo sofreu. O que isso lhe custa é idêntico. O que pode fazê-lo mudar, não, e os pontos cegos da gestão merecem ser compreendidos. Ele não substitui um parecer médico. Se esses comportamentos alteraram de modo duradouro o seu sono, a sua alimentação ou o seu estado geral, é um assunto de saúde. O médico do trabalho é acessível sem passar pelo seu empregador e está sujeito ao sigilo médico. Fazer o teste: Meu chefe é tóxico? — sua dimensão "qualidade da relação hierárquica" objetiva esses 8 sinais além da simples impressão geral.

Leituras recomendadas:

• Se libérer des relations toxiques, Gildas Garrec
• Le harcèlement moral, Marie-France Hirigoyen.