Un collègue avec qui ça ne passe pas, et qu'on ne peut pas éviter : par quoi commencer

Il existe une catégorie de difficultés professionnelles pour lesquelles presque tous les conseils disponibles sont inadaptés : ceux qui concernent les relations hiérarchiques supposent une autorité, ceux qui concernent le management supposent un rôle, et ceux qui concernent la vie privée supposent qu'on puisse s'éloigner. Entre collègues, aucune des trois conditions n'est remplie.

Ce qui reste disponible est plus étroit, mais réel : la manière dont le travail est organisé entre vous, la manière dont vous formulez les choses, le canal que vous utilisez, ce que vous conservez, et le moment où vous faites appel à un tiers. Cinq leviers. Ils suffisent dans la majorité des cas.

Le geste préalable : décrire au lieu de qualifier

Voici deux façons de dire la même situation.

« C'est quelqu'un de sournois, il fait tout pour me mettre en difficulté. »

« Sur les quatre derniers dossiers partagés, l'information sur les changements de délai m'est parvenue par le client et non par lui. Trois fois sur quatre, j'ai découvert le changement en réunion. »

La première phrase est peut-être vraie. Elle est surtout inutilisable : elle ne peut pas être datée, elle ne peut pas être vérifiée, elle ne peut être portée à personne — ni à un manager, ni aux ressources humaines, ni à un représentant du personnel, qui vous demanderont tous la même chose : qu'est-ce qui s'est passé, quel jour. Et si vous la prononcez, c'est vous qu'elle met en difficulté : elle sera perçue comme un jugement sur une personne, et la conversation portera sur ce jugement plutôt que sur la situation.

La seconde phrase ne dit rien de ce qu'est l'autre. Elle décrit ce qui se produit et ce que cela coûte. Elle se corrige si une date est fausse, et elle appelle une réponse d'organisation.

Ce n'est pas une question de politesse : c'est une question d'efficacité. Un comportement se note ; une personnalité s'argumente indéfiniment.

La grille de description, en quatre colonnes

Cette grille a une propriété que les listes de griefs n'ont pas : elle fait apparaître la régularité, qui est le seul élément réellement démonstratif. Un épisode isolé se justifie toujours — une charge, un oubli, une mauvaise journée. Une série datée, non.

C'est exactement ce type de mise en série que ScanMyJob produit à partir des échanges professionnels : les canaux utilisés, la densité, les sorties de fil, les moments. Le cas de conflit d'équipe donné en exemple montre à quoi ressemblent treize semaines d'échanges entre sept personnes lorsqu'on les regarde ainsi — et à quel point cela diffère de ce que la mémoire en a retenu.

Ce qui se joue réellement, en trois cadres

La réciprocité, et ce qui se passe quand elle se rompt

Les travaux sur l'échange social décrivent la relation entre pairs comme un jeu de contributions non comptabilisées mais suivies : on rend service, on transmet, on couvre une absence, sans que rien ne soit inscrit — et la relation tient tant que le flux est perçu comme à peu près équilibré.

Ce qui la dégrade n'est presque jamais un événement, c'est une asymétrie qui s'installe : les informations circulent dans un sens, les dépannages aussi, les arbitrages tombent toujours du même côté. Personne ne compte, et pourtant tout le monde sait.

L'intérêt pratique de ce cadre est qu'il déplace la question. Au lieu de « pourquoi se comporte-t-il ainsi », il propose : qu'est-ce qui, dans notre fonctionnement, s'est déséquilibré, et depuis quand ? La seconde question a des réponses.

L'incivilité : ce qui coûte par accumulation

La recherche sur l'incivilité au travail — les comportements de faible intensité, ambigus quant à l'intention : ne pas répondre, interrompre, ignorer une salutation, faire une remarque devant d'autres — a établi un résultat contre-intuitif. Ces épisodes mineurs, pris isolément, ne justifient jamais qu'on en parle ; cumulés, leurs effets mesurés sur la concentration, la satisfaction et l'intention de partir sont comparables à ceux d'événements bien plus graves.

Cela explique deux choses que vivent beaucoup de gens. D'abord pourquoi on se sent épuisé par des choses qu'on n'arrive pas à raconter sans avoir l'air de se plaindre de rien. Ensuite pourquoi il est si important de tenir la grille : c'est le seul moyen de rendre visible ce que chaque épisode isolé rend invisible.

L'ostracisme : l'effet de ce qui n'est pas fait

Un troisième mécanisme, plus difficile encore à décrire, est celui de l'absence : ne pas être informé, ne pas être invité, ne pas recevoir de réponse, ne pas être cité. Les travaux sur l'ostracisme au travail montrent qu'il est plus mal supporté que l'hostilité ouverte, pour une raison précise : il ne donne aucune prise. On ne peut pas répondre à quelque chose qui n'a pas eu lieu, et celui qui s'en plaint passe pour susceptible.

Là encore, la seule réponse praticable est la trace : les réunions dont l'invitation n'est pas arrivée, les fils où l'on n'est pas en copie alors que le sujet nous concerne, les délais de réponse comparés. Ce sont des faits, et ils se comptent.

Les cinq leviers disponibles entre pairs

1. L'organisation du travail

C'est le levier le plus efficace et le moins employé, parce qu'il ne passe pas par la relation. Une grande partie des tensions latérales tiennent à des zones de recouvrement jamais tranchées : qui répond au client, qui valide, qui est prévenu, dans quel ordre.

Demander une clarification — au besoin en la portant au manager comme une question d'organisation et non comme un différend — règle beaucoup plus de situations qu'une conversation sur le respect. Et cela a un second effet : cela retire au conflit son terrain.

2. La formulation

Sur le moment, deux ou trois formules simples suffisent à ne pas laisser passer sans envenimer. Elles font l'objet d'un article distinct, parce que c'est le point le plus technique et le plus décisif.

Une règle générale, cependant : répondre au fait, jamais à l'intention supposée. « L'information ne m'est pas parvenue » est imparable ; « tu ne m'as pas prévenu exprès » ouvre un débat que personne ne peut gagner.

3. Le canal

Le canal choisi produit une part importante de ce qu'on attribue aux personnes. Un désaccord traité dans un fil de huit personnes devient une démonstration publique ; le même désaccord traité en direct se règle souvent en trois phrases.

Deux gestes concrets : sortir systématiquement du fil collectif pour traiter ce qui concerne deux personnes, et confirmer par écrit ce qui a été dit oralement — non pour prendre en défaut, mais parce que c'est la seule façon d'avoir un repère commun.

4. La trace

Conserver n'est pas préparer un dossier contre quelqu'un. C'est ne pas dépendre, dans six mois, d'une mémoire qui aura effacé les trois quarts et déformé le reste. La grille en quatre colonnes suffit, et elle sert d'abord à vous : à vérifier si ce que vous ressentez correspond à une régularité réelle, ou à trois épisodes rapprochés dans une période chargée.

Ce que la trace ne doit jamais contenir : d'intention prêtée, de qualification, d'adjectif sur la personne. Ce sont les trois choses qui la rendent inutilisable et qui se retournent contre celui qui l'a écrite.

5. Le tiers

Le manager, d'abord — et pas pour arbitrer un différend relationnel, mais pour trancher ce qui relève de son rôle : les périmètres, les priorités, les circuits. C'est une démarche qui se prépare.

Puis, selon les cas, le service RH, les représentants du personnel, ou un médiateur. Chacun peut des choses différentes, et l'ordre dans lequel on les saisit compte.

Le critère qui justifie de passer au niveau supérieur

Il n'est ni l'intensité ni l'ancienneté. Il tient en trois éléments cumulés :

• la régularité — le même comportement, avec vous, sur plusieurs mois, documenté ;
• l'effet sur le travail — quelque chose ne peut pas être fait, ou doit être refait ;
• l'échec des leviers directs — vous avez tenté au moins une clarification directe, et vous pouvez dire quand.

Sans ces trois éléments, un signalement arrive trop tôt et se retourne. Avec eux, il est recevable, quelle que soit la sympathie de l'interlocuteur.

Il existe une quatrième situation, qui ne relève plus de cet article : quand ce qui se passe modifie durablement votre sommeil, votre alimentation ou votre capacité à récupérer. C'est alors un sujet de santé, et le médecin du travail est accessible sans passer par l'employeur, tenu au secret médical. Certaines situations relèvent par ailleurs d'un régime particulier ; leur qualification n'appartient ni à cet article ni à vous, mais au juge, et se prépare avec un représentant du personnel ou un avocat.

Pour faire le point sur ce que la situation vous coûte aujourd'hui, les tests de la plateforme sont disponibles, et l'assistant peut aider à mettre en forme une description factuelle avant un entretien.

Trois choses que cet article ne fait pas

Il ne dit pas qui a raison. La grille de description fonctionne indépendamment de la répartition des torts — y compris quand vous avez une part dans ce qui s'est installé, ce qui est fréquent et difficile à voir de l'intérieur. Il ne décrit personne. Aucun des mécanismes évoqués ne dit ce qu'est quelqu'un. Une réciprocité rompue, une série d'incivilités, une mise à l'écart : ce sont des dynamiques, et une dynamique se modifie — un caractère supposé, non. Il ne qualifie rien. Ni juridiquement, ni cliniquement. Il décrit des comportements, leurs effets, et les leviers disponibles.