Cuando no es una persona sino todo el equipo: reconocer una dinámica colectiva

Un equipo que va mal produce siempre una explicación, y esa explicación es casi siempre una persona. No es malevolencia: es el camino más corto. Una causa organizativa exige análisis; una causa humana se ve enseguida, se cuenta con facilidad y da la impresión de que una acción es posible.

El problema es que es falsa en un gran número de casos — y que tiene un coste preciso: la persona señalada se va o cambia, y seis meses después reaparece la misma tensión, con otra persona.

Tres signos que indican que se trata de una dinámica, no de una persona

Estos tres signos son observables y no exigen ninguna interpretación.

La tensión se desplaza. Alguien se va, la situación se calma dos meses, y después reaparece la misma tensión — en el mismo punto del proceso, sobre el mismo tema, con otra persona. Es el signo más decisivo, y solo se ve con perspectiva. Se reproduce en parejas distintas. Si tres pares de personas diferentes chocan sobre el mismo objeto — la validación, la priorización, el acceso a un recurso —, no es una cuestión de compatibilidad. Sigue un calendario. Las tensiones suben a final de trimestre, la semana del reporte, antes de cada comité. Un ritmo es la firma de una restricción, no de una relación.

Estos signos se anotan, y se anotan mucho mejor en los intercambios que en los recuerdos. La densidad de mensajes por periodo, los canales utilizados, la concentración de los intercambios en ciertos miembros, los horarios: es lo que ScanMyJob pone en serie, y el caso de conflicto de equipo presentado como ejemplo — siete participantes, trece semanas — muestra exactamente ese tipo de lectura: qué parte de los intercambios se concentra en dos intervinientes, qué parte pasa por el canal colectivo, en qué momentos los mensajes salen de las franjas de trabajo.

Las seis configuraciones

1. Los objetivos contradictorios entre funciones

Qué es: dos personas son evaluadas con indicadores que no pueden alcanzarse a la vez. Comercial sobre el volumen firmado, entrega sobre el margen; producción sobre el plazo, calidad sobre la tasa de repetición; explotación sobre la disponibilidad, seguridad sobre las paradas. Los indicios: el desacuerdo es siempre el mismo, vuelve en cada expediente, y las dos posiciones son defendibles. Nadie se equivoca, que es precisamente la firma. Qué actúa sobre ello: nada relacional. Solo una modificación de los objetivos o la incorporación de un indicador compartido cambia algo, y eso se decide por encima de las dos personas afectadas. Reunirlas para que «trabajen su relación» les pide resolver entre ellas una contradicción que la organización ha creado.

2. El recurso único disputado

Qué es: una competencia, una herramienta, una persona, una franja de la que dependen varios y que no puede servir a todos. Un experto único, un desarrollador transversal, una sala, una máquina, un presupuesto. Los indicios: la tensión se refiere al acceso, no al fondo. Las peticiones se hacen cada vez más pronto, luego cada vez más insistentes, luego por vías indirectas. La persona que es el recurso suele ser la primera agotada y la última en ser vista como afectada. Qué actúa sobre ello: un mecanismo de asignación explícito — cola, priorización anunciada, arbitraje por un tercero — o un aumento del recurso. Nada más. A falta de regla, el acceso se juega en la relación de fuerzas, y produce exactamente los comportamientos que después se reprocharán a las personas.

3. El ámbito solapado

Qué es: dos funciones cuyas fronteras nunca se han zanjado. Quién responde al cliente, quién valida, a quién se avisa, quién decide en caso de desacuerdo. Los indicios: son formales antes que verbales. Validaciones pedidas dos veces, documentos en versiones paralelas, reuniones convocadas sobre el mismo tema por dos personas, y una frase recurrente: «yo no estaba al corriente». Qué actúa sobre ello: una clarificación escrita, con las zonas de solapamiento nombradas y un árbitro designado para ellas. Una hora de puesta en claro resuelve a menudo lo que seis meses de tensión no han resuelto. Es la configuración más frecuente y la más fácil de tratar, a condición de identificarla antes de que haya migrado hacia la relación, cosa que tarda unas semanas.

4. La ausencia de arbitraje

Qué es: las decisiones no se toman, o se toman y luego se reabren. El equipo debe entonces renegociar permanentemente lo que debería estar adquirido. Los indicios: los mismos temas vuelven a la reunión sin conclusión; las decisiones circulan oralmente y se contradicen; las personas se constituyen pruebas de lo que se ha dicho. Este último punto es muy característico: cuando un equipo archiva sistemáticamente, es que no puede contar con lo que se decide. Qué actúa sobre ello: un acta de decisiones, escrita, fechada, con un nombre. Es el remedio más sencillo de la lista y uno de los más eficaces. No exige ninguna conversación difícil.

5. La carga

Qué es: el volumen de trabajo es de forma duradera superior a lo que el equipo puede absorber. Cada petición se convierte entonces en una agresión, no por malevolencia sino por aritmética. Los indicios: las tensiones suben con la carga y bajan con ella; las peticiones se rechazan antes incluso de leerse; los mensajes salen de las franjas de trabajo; la ayuda mutua, que es el primer indicador de un equipo que va bien, desaparece la primera. Qué actúa sobre ello: la carga, y nada más. Toda intervención relacional sobre un equipo sobrecargado se percibe — con razón — como un desplazamiento del problema. Es también la configuración en la que el riesgo para la salud de las personas es más elevado: si tu sueño, tu alimentación o tu recuperación se han modificado de forma duradera, el médico del trabajo es accesible sin pasar por el empleador y está obligado al secreto médico.

6. La inestabilidad de composición

Qué es: las incorporaciones y las salidas se suceden, y el equipo nunca franquea el estadio en el que las reglas implícitas se estabilizan. El marco que lo explica: los estadios descritos por Bruce Tuckman — constitución, tensión, normalización, producción — son secuenciales, y un equipo que cambia de composición retrocede. Una tensión que aparece tras una incorporación no es, por tanto, necesariamente el signo de un problema con la persona incorporada: es el estadio de tensión, que es un paso normal y que se atraviesa. Los indicios: la tensión tiene una fecha de aparición que coincide con un cambio de composición, se refiere a maneras de hacer más que a contenidos, y se atenúa por sí sola en unos meses si las reglas vuelven a fijarse. Qué actúa sobre ello: explicitar las reglas en lugar de esperar a que se transmitan. Un equipo que cambia a menudo no puede funcionar con lo implícito.

Lo que añade la investigación sobre equipos

Dos aportaciones merecen conocerse, porque desplazan la mirada.

La seguridad psicológica. Los trabajos de Amy Edmondson mostraron que un factor predice el rendimiento de un equipo mejor que la competencia de sus miembros: la posibilidad de decir allí que no se sabe, que uno se ha equivocado o que no está de acuerdo, sin temer pagarlo. Un equipo en el que el error no se dice no se convierte en un equipo sin errores: se convierte en un equipo donde los errores se descubren tarde.

La referencia es sencilla y se verifica: la última vez que alguien se equivocó, ¿lo dijo él mismo o se descubrió?

Las disfunciones en cascada. Patrick Lencioni describe un encadenamiento que se lee al revés con provecho: la falta de atención a los resultados colectivos viene de la evitación de responsabilidades, que viene de la ausencia de compromiso, que viene del miedo al conflicto, que viene de la falta de confianza. Un equipo en el que nadie se contradice nunca en reunión no es un equipo apaciguado: muy a menudo es un equipo en el que los desacuerdos se tratan en otra parte.

Quién puede hacer qué

Un miembro del equipo puede hacer tres cosas, y no son desdeñables. Describir la configuración en lugar de señalar a una persona — «las peticiones del departamento X llegan a los dos sin prioridad establecida» en lugar de «se queda con todo». Documentar la regularidad, que es el único argumento que mueve a un jefe. Y plantear la cuestión como una petición de organización, que es el único registro en el que resulta accionable. Un jefe puede actuar sobre cinco de las seis configuraciones: ámbitos, arbitraje, asignación de recursos, reglas explícitas y — parcialmente — carga. La conducción se prepara, y el primer paso es siempre el mismo: comprobar si la tensión se desplaza, se reproduce o sigue un calendario. El nivel superior es el único que puede tratar la primera configuración — los objetivos contradictorios entre funciones —, y es la que desgasta durante más tiempo, precisamente porque nadie en el nivel afectado puede hacer nada.

Para hacer balance de lo que la situación te cuesta y de tu manera de abordar las tensiones colectivas, los tests de la plataforma están disponibles, y el asistente puede ayudar a formular una descripción de configuración antes de presentarla.

Tres cosas que este artículo no hace

No dice que nadie esté implicado. Los comportamientos individuales existen y cuentan. Lo que sostiene es que hay que verificar los tres signos antes de concluir — porque equivocarse de causa cuesta una salida para nada. No describe a nadie. Las seis configuraciones describen propiedades de organización, no características de los miembros del equipo. Es lo que las vuelve tratables. No califica nada. Algunas situaciones dependen de otros circuitos: representantes de los trabajadores, médico del trabajo, recursos humanos, abogado. Su apreciación corresponde al juez, no a un artículo.