Le favoritisme dans une équipe : ce qu'il fait à ceux qui n'en bénéficient pas

Il existe une injustice au travail dont on parle peu parce qu'elle est difficile à formuler sans avoir l'air jaloux. Ce n'est pas la charge, ni la sévérité, ni même l'hostilité. C'est le fait que, dans la même équipe, à travail comparable, il n'arrive pas la même chose à tout le monde.

Et c'est probablement la configuration qui use le plus durablement.

Dans l'article qui suit, j'aborde le désengagement et le sentiment d'injustice au travail. Si vous vous reconnaissez dans ce thème, les tests de la plateforme permettent de faire le point.

Pourquoi c'est plus destructeur que la sévérité

Un manager dur, mais également dur avec tout le monde, laisse intact un principe simple : ce que je fais détermine ce qui m'arrive. On peut détester ce manager et continuer à travailler, parce que l'effort garde une fonction.

Le favoritisme rompt ce lien. Quand la qualité du travail ne détermine plus l'attribution des dossiers, l'indulgence sur les délais ou l'accès aux réunions qui comptent, l'effort devient sans objet. Et lorsque l'effort devient sans objet, il s'éteint — non par décision, mais parce que rien ne l'entretient plus.

C'est ce mécanisme, et non la fatigue, qui explique le retrait de personnes qui étaient auparavant les plus investies. Elles ne sont pas devenues paresseuses ; elles ont cessé de trouver un rendement à ce qu'elles faisaient.

Comment cela se forme, presque toujours sans décision

C'est le point que les articles sur le sujet manquent le plus souvent : le favoritisme n'est presque jamais choisi. Il se constitue par accumulation de petits mécanismes ordinaires.

La proximité physique. Ceux qui sont assis près du manager, ou qui prennent le café au même moment, reçoivent l'information informelle plus tôt. Une information reçue trois jours plus tôt permet de se positionner ; reçue trois jours plus tard, elle ne permet que de suivre. La similarité. Même école, même parcours, mêmes références, même manière de parler. La familiarité produit du confort, le confort produit de la confiance, et la confiance produit des opportunités — sans que personne ait décidé quoi que ce soit. L'aisance sociale. Ceux qui prennent la parole facilement en réunion, qui savent raconter ce qu'ils font, qui demandent, obtiennent davantage. Ce n'est pas une injustice délibérée : c'est un biais de visibilité, et il pénalise systématiquement les personnes discrètes ou plus jeunes dans le poste. La disponibilité aux moments informels. Le verre du jeudi, le déjeuner qui s'éternise, le trajet partagé. Les personnes qui ont des contraintes familiales, un temps partiel ou simplement une frontière nette entre vie professionnelle et vie privée en sont exclues mécaniquement.

En psychologie du travail, on décrit cela comme la formation d'un cercle restreint et d'un cercle éloigné dans une même équipe. Le premier reçoit l'information, l'autonomie et les dossiers visibles ; le second reçoit l'exécution. La distinction se construit rapidement, souvent dans les premières semaines, et elle est ensuite très stable — chacun se comportant conformément à la place qui lui a été assignée, ce qui la confirme.

Ce qui est légitime, et ce qui ne l'est pas

Toute différence de traitement n'est pas du favoritisme, et confondre les deux affaiblit le propos.

Est légitime un écart fondé sur des critères annoncés à l'avance, applicables à tous, et vérifiables : ancienneté, résultats mesurés, compétence spécifique requise, disponibilité effective sur une période. Confier un dossier stratégique à la personne qui a déjà mené deux dossiers comparables est une décision de management, pas une préférence. N'est pas légitime un écart dont le critère n'est pas énonçable. Le test est simple et sans appel : si l'on demandait au manager d'expliquer par écrit, à l'ensemble de l'équipe, pourquoi cette décision, la réponse tiendrait-elle ? Si la seule réponse honnête est « parce que je m'entends mieux avec lui », le critère n'existe pas.

⚠️ Une catégorie entièrement différente

Si la différence de traitement suit un critère protégé — origine, sexe, âge, état de santé, handicap, grossesse, situation de famille, orientation sexuelle, convictions religieuses, activité syndicale — on n'est plus dans le registre décrit par cet article. Ce cas relève d'un régime juridique propre, et il ne se traite ni par la patience, ni par un article de blog.

Les interlocuteurs sont alors le Défenseur des droits, un avocat en droit du travail, l'inspection du travail et les représentants du personnel. Cet article ne dit pas si votre situation en relève : cette appréciation appartient à ces professionnels, et à eux seuls.

Constater plutôt que ressentir

Le principal obstacle, dans ces situations, est qu'on ne se sent pas légitime à en parler. Dire « il a des chouchous » expose immédiatement au soupçon de jalousie, et cela suffit à faire taire la plupart des gens pendant des années.

La sortie de ce piège n'est pas rhétorique, elle est méthodologique : passer du ressenti au fait comparable daté.

Un fait comparable, c'est deux situations de même nature, deux traitements différents, deux dates :

4 mars — demande de télétravail exceptionnel pour rendez-vous médical, refusée par écrit (« pas possible en période de clôture »). 11 mars — même demande, même période de clôture, par A., accordée le jour même.

Ce n'est pas un jugement. C'est une observation, et elle est vérifiable.

Un relevé de ce type, tenu sur trois à six mois, produit quelque chose que le ressenti ne produira jamais : une série. Une série se discute ; une impression ne se discute pas. C'est la fonction précise d'un outil comme ScanMyJob — mettre en ordre des faits datés, sans conclure à votre place.

Les trois réactions les plus fréquentes, et leur coût

Le surinvestissement compensatoire. Travailler davantage, mieux, plus vite, pour rendre l'écart intenable. Cette stratégie échoue presque toujours, pour une raison logique : si le critère de l'écart n'est pas la performance, augmenter la performance ne peut pas le réduire. C'est la voie la plus directe vers l'épuisement, parce qu'elle demande un effort croissant pour un résultat nul. La rivalité horizontale. L'hostilité se déplace vers les collègues favorisés, qui n'ont le plus souvent rien demandé. Elle détruit les alliances dont on aurait besoin, et laisse intact ce qui produit l'écart. Le retrait silencieux. Cesser de proposer, de demander, de se rendre visible. C'est compréhensible, et cela accélère exactement ce qu'on redoutait : moins de visibilité, moins d'opportunités, écart confirmé.

Ce qui peut être tenté

Demander les critères, par écrit, pour l'avenir. Non pas « pourquoi lui et pas moi », qui appelle une justification défensive, mais : « Sur quels critères les dossiers de ce type sont-ils attribués ? Je souhaite savoir sur quoi travailler pour y être éligible. » La question est constructive, et la réponse — ou son absence — est instructive. Rendre son travail visible sans attendre. Un point d'avancement écrit, envoyé à heure fixe, corrige une partie du biais de visibilité. Ce n'est pas de la mise en scène : c'est compenser le fait que le travail bien fait, seul, ne se voit pas. Chercher un second parrainage. Un référent, un chef de projet transverse, un pair d'un autre service. Dépendre d'une seule évaluation est la vraie fragilité. Fixer une échéance. Six mois est une durée raisonnable. Si, à cette date, aucun critère n'a été énoncé et aucune évolution n'est constatée, la question à traiter n'est plus celle du favoritisme : c'est celle de rester ou de partir.

Ce que cet article ne fait pas

Il ne dit pas que votre manager fait du favoritisme — il décrit un mécanisme et propose une méthode de constat. Il ne qualifie rien juridiquement. Et il ne conclut pas sur les intentions de qui que ce soit : la plupart des managers qui produisent ces écarts ne les ont pas décidés, ce qui ne change rien à ce qu'ils coûtent, mais change ce qu'on peut en faire. C'est le sujet des angles morts de l'encadrement.