El favoritismo en el trabajo: lo que hace a quienes quedan fuera

Existe una injusticia laboral de la que se habla poco porque es difícil formularla sin parecer envidioso. No es la carga, ni la dureza, ni siquiera la hostilidad. Es el hecho de que, en el mismo equipo y con un trabajo comparable, no le pasa lo mismo a todo el mundo.

Y es probablemente la configuración que más desgasta a largo plazo.

En el artículo que sigue abordo la desimplicación y el sentimiento de injusticia en el trabajo. Si te reconoces en este tema, los tests de la plataforma permiten hacer balance.

Por qué es más destructivo que la dureza

Un jefe duro, pero igualmente duro con todos, deja intacto un principio sencillo: lo que hago determina lo que me pasa. Se puede detestar a ese jefe y seguir trabajando, porque el esfuerzo conserva una función.

El favoritismo rompe ese vínculo. Cuando la calidad del trabajo ya no determina la asignación de expedientes, la indulgencia con los plazos o el acceso a las reuniones que cuentan, el esfuerzo se queda sin objeto. Y cuando el esfuerzo se queda sin objeto, se apaga — no por decisión, sino porque ya nada lo alimenta.

Ese mecanismo, y no el cansancio, explica la retirada de personas que antes eran las más implicadas. No se han vuelto perezosas: han dejado de encontrar rendimiento a lo que hacían.

Cómo se forma, casi siempre sin decisión

Es el punto que más se pierden los artículos sobre el tema: el favoritismo casi nunca se elige. Se constituye por acumulación de pequeños mecanismos ordinarios.

La proximidad física. Quienes se sientan cerca del responsable, o coinciden en el café, reciben antes la información informal. Una información recibida tres días antes permite posicionarse; recibida tres días después, solo permite seguir. La similitud. Misma escuela, misma trayectoria, mismas referencias, misma manera de hablar. La familiaridad produce comodidad, la comodidad produce confianza y la confianza produce oportunidades — sin que nadie haya decidido nada. La soltura social. Quienes toman la palabra con facilidad en reunión, saben contar lo que hacen y piden, obtienen más. No es una injusticia deliberada: es un sesgo de visibilidad, y penaliza sistemáticamente a las personas discretas o más nuevas en el puesto. La disponibilidad en los momentos informales. La caña del jueves, la comida que se alarga, el trayecto compartido. Las personas con cargas familiares, jornada parcial o simplemente una frontera nítida entre trabajo y vida privada quedan excluidas de forma mecánica.

En psicología del trabajo se describe como la formación de un círculo estrecho y un círculo alejado dentro del mismo equipo. El primero recibe información, autonomía y expedientes visibles; el segundo recibe la ejecución. La división se construye rápido, a menudo en las primeras semanas, y luego es muy estable — cada cual se comporta conforme al lugar que le ha sido asignado, lo que lo confirma.

Qué es legítimo y qué no

No toda diferencia de trato es favoritismo, y confundirlas debilita el argumento.

Es legítima una diferencia basada en criterios anunciados de antemano, aplicables a todos y verificables: antigüedad, resultados medidos, una competencia específica requerida, disponibilidad efectiva durante un periodo. Encomendar un expediente estratégico a quien ya ha llevado dos comparables es una decisión de dirección, no una preferencia. No es legítima una diferencia cuyo criterio no puede enunciarse. La prueba es sencilla y sin apelación: si se pidiera al responsable que explicara por escrito, a todo el equipo, por qué esta decisión, ¿la respuesta se sostendría? Si la única respuesta honesta es «porque me entiendo mejor con él», no hay criterio.

⚠️ Una categoría completamente distinta

Si la diferencia de trato sigue un criterio protegido — origen, sexo, edad, salud, discapacidad, embarazo, situación familiar, orientación sexual, convicciones religiosas, actividad sindical, entre otros — ya no estamos en el registro que describe este artículo. Ese caso entra en un régimen jurídico propio, con sus reglas y sus interlocutores, incluidos los organismos nacionales de igualdad.

Los interlocutores son entonces un organismo de igualdad, un abogado laboralista, la inspección de trabajo y la representación de los trabajadores. Este artículo no dice si tu situación entra ahí: esa apreciación corresponde a esos profesionales, y solo a ellos.

Constatar en lugar de sentir

El principal obstáculo en estas situaciones es no sentirse legitimado para hablarlo. Decir «tiene favoritos» expone de inmediato a la sospecha de envidia, y eso basta para callar a la mayoría durante años.

La salida de esa trampa no es retórica sino metodológica: pasar de la sensación al hecho comparable fechado.

Un hecho comparable son dos situaciones de la misma naturaleza, dos tratos distintos, dos fechas:

4 de marzo — solicitud de teletrabajo excepcional por cita médica, denegada por escrito («no es posible en periodo de cierre»). 11 de marzo — misma solicitud, mismo periodo de cierre, de A., concedida el mismo día.

No es un juicio. Es una observación, y es verificable.

Un registro de este tipo, mantenido durante tres a seis meses, produce algo que la sensación nunca dará: una serie. Una serie se discute; una impresión no. Es la función exacta de una herramienta como ScanMyJob: ordenar hechos fechados sin concluir en tu lugar.

Las tres reacciones más frecuentes y su coste

El sobreesfuerzo compensatorio. Trabajar más, mejor, más rápido, para hacer insostenible la diferencia. Esta estrategia falla casi siempre, por una razón lógica: si el criterio de la diferencia no es el rendimiento, aumentar el rendimiento no puede reducirla. Es la vía más directa al agotamiento, porque exige un esfuerzo creciente para un resultado nulo. La rivalidad horizontal. La hostilidad se desplaza hacia los compañeros favorecidos, que casi siempre no han pedido nada. Destruye las alianzas que se necesitarían y deja intacto lo que produce la diferencia. La retirada silenciosa. Dejar de proponer, de pedir, de hacerse visible. Es comprensible, y acelera exactamente lo que se temía: menos visibilidad, menos oportunidades, diferencia confirmada.

Qué se puede intentar

Pedir los criterios, por escrito, para el futuro. No «¿por qué él y no yo?», que provoca una justificación defensiva, sino: «¿Con qué criterios se asignan los expedientes de este tipo? Quiero saber en qué trabajar para poder optar a ellos.» La pregunta es constructiva, y la respuesta — o su ausencia — es instructiva. Hacer visible tu trabajo sin esperar. Un informe de avance escrito, enviado a hora fija, corrige parte del sesgo de visibilidad. No es escenificación: es compensar que el trabajo bien hecho, por sí solo, no se ve. Buscar un segundo padrinazgo. Un referente, un jefe de proyecto transversal, un igual de otro departamento. Depender de una sola evaluación es la verdadera fragilidad. Fijar un plazo. Seis meses es razonable. Si en esa fecha no se ha enunciado ningún criterio ni se constata evolución, la cuestión a tratar ya no es el favoritismo: es quedarse o irse.

Lo que este artículo no hace

No dice que tu jefe practique el favoritismo — describe un mecanismo y propone un método de constatación. No califica nada jurídicamente. Y no concluye sobre las intenciones de nadie: la mayoría de los responsables que producen estas diferencias no las han decidido, lo que no cambia nada de lo que cuestan, pero sí cambia lo que puede hacerse. Es el tema de los puntos ciegos del mando.