Un compañero con el que no encajas y al que no puedes evitar: por dónde empezar

Existe una categoría de dificultades profesionales para las que casi todos los consejos disponibles resultan inadecuados: los que se refieren a las relaciones jerárquicas suponen una autoridad, los que se refieren a la dirección de equipos suponen un rol, y los que se refieren a la vida privada suponen que uno puede alejarse. Entre compañeros no se cumple ninguna de las tres condiciones.

Lo que queda disponible es más estrecho, pero real: la manera en que el trabajo está organizado entre vosotros, la manera en que formulas las cosas, el canal que utilizas, lo que conservas y el momento en que recurres a un tercero. Cinco palancas. Bastan en la mayoría de los casos.

El gesto previo: describir en lugar de calificar

He aquí dos maneras de decir la misma situación.

«Es una persona solapada, hace todo por ponerme en dificultad.»

«En los cuatro últimos expedientes compartidos, la información sobre los cambios de plazo me llegó por el cliente y no por él. Tres de cada cuatro veces descubrí el cambio en la reunión.»

La primera frase puede que sea cierta. Pero es sobre todo inservible: no puede fecharse, no puede verificarse, no puede llevarse ante nadie — ni ante un jefe, ni ante recursos humanos, ni ante un representante de los trabajadores, que te preguntarán todos lo mismo: qué ocurrió y qué día. Y si la pronuncias, es a ti a quien pone en dificultad: se percibirá como un juicio sobre una persona, y la conversación tratará de ese juicio en lugar de la situación.

La segunda frase no dice nada de lo que es el otro. Describe lo que se produce y lo que cuesta. Se corrige si una fecha es falsa, y exige una respuesta de organización.

No es una cuestión de cortesía: es una cuestión de eficacia. Un comportamiento se anota; una personalidad se discute indefinidamente.

La rejilla de descripción, en cuatro columnas

Esta rejilla tiene una propiedad de la que carecen las listas de agravios: hace aparecer la regularidad, que es el único elemento realmente demostrativo. Un episodio aislado siempre se justifica — una carga, un olvido, un mal día. Una serie fechada, no.

Es exactamente ese tipo de puesta en serie lo que ScanMyJob produce a partir de los intercambios profesionales: los canales utilizados, la densidad, las salidas de hilo, los horarios. El caso de conflicto de equipo presentado como ejemplo muestra el aspecto que tienen trece semanas de intercambios entre siete personas cuando se miran así — y hasta qué punto difiere de lo que la memoria retuvo.

Lo que está realmente en juego, en tres marcos

La reciprocidad, y lo que ocurre cuando se rompe

Los trabajos sobre el intercambio social describen la relación entre pares como un juego de aportaciones no contabilizadas pero sí registradas: se hace un favor, se transmite algo, se cubre una ausencia, sin que nada quede escrito — y la relación se sostiene mientras el flujo se percibe como más o menos equilibrado.

Lo que la degrada casi nunca es un acontecimiento, es una asimetría que se instala: la información circula en un sentido, los favores también, y los arbitrajes caen siempre del mismo lado. Nadie lleva la cuenta y, sin embargo, todo el mundo lo sabe.

El interés práctico de este marco es que desplaza la pregunta. En lugar de «por qué se comporta así», propone: qué se ha desequilibrado en nuestro funcionamiento, y desde cuándo. La segunda pregunta tiene respuestas.

La incivilidad: lo que cuesta por acumulación

La investigación sobre la incivilidad en el trabajo — comportamientos de baja intensidad, ambiguos en cuanto a la intención: no responder, interrumpir, ignorar un saludo, hacer una observación delante de otros — ha establecido un resultado contraintuitivo. Esos episodios menores, tomados por separado, nunca justifican que se hable de ellos; acumulados, sus efectos medidos sobre la concentración, la satisfacción y la intención de marcharse son comparables a los de acontecimientos mucho más graves.

Eso explica dos cosas que viven muchas personas. Primero, por qué uno se siente agotado por cosas que no consigue contar sin parecer que se queja de nada. Segundo, por qué es tan importante mantener la rejilla: es el único modo de hacer visible lo que cada episodio aislado vuelve invisible.

El ostracismo: el efecto de lo que no se hace

Un tercer mecanismo, más difícil todavía de describir, es el de la ausencia: no ser informado, no ser invitado, no recibir respuesta, no ser citado. Los trabajos sobre el ostracismo laboral muestran que se soporta peor que la hostilidad abierta, por una razón precisa: no ofrece ningún asidero. No se puede responder a algo que no ha tenido lugar, y quien se queja de ello pasa por susceptible.

También aquí la única respuesta practicable es el registro: las reuniones cuya invitación no llegó, los hilos en los que no se está en copia aunque el tema nos concierna, los plazos de respuesta comparados. Son hechos, y se cuentan.

Las cinco palancas disponibles entre pares

1. La organización del trabajo

Es la palanca más eficaz y la menos empleada, porque no pasa por la relación. Buena parte de las tensiones entre iguales proviene de zonas de solapamiento que nunca se han zanjado: quién responde al cliente, quién valida, a quién se avisa, en qué orden.

Pedir una clarificación — si hace falta llevándola al jefe como una cuestión de organización y no como una desavenencia — resuelve muchas más situaciones que una conversación sobre el respeto. Y tiene un segundo efecto: le retira al conflicto su terreno.

2. La formulación

En el momento, dos o tres fórmulas sencillas bastan para no dejar pasar sin empeorar las cosas. Son objeto de un artículo aparte, porque es el punto más técnico y más decisivo.

Una regla general, sin embargo: responder al hecho, nunca a la intención supuesta. «La información no me llegó» es irrebatible; «no me avisaste a propósito» abre un debate que nadie puede ganar.

3. El canal

El canal elegido produce una parte importante de lo que atribuimos a las personas. Un desacuerdo tratado en un hilo de ocho personas se convierte en una demostración pública; el mismo desacuerdo tratado en directo se resuelve a menudo en tres frases.

Dos gestos concretos: salir sistemáticamente del hilo colectivo para tratar lo que concierne a dos personas, y confirmar por escrito lo que se ha dicho oralmente — no para pillar a nadie, sino porque es la única forma de tener una referencia común.

4. El registro

Conservar no es preparar un expediente contra alguien. Es no depender, dentro de seis meses, de una memoria que habrá borrado tres cuartas partes y deformado el resto. La rejilla de cuatro columnas basta, y sirve ante todo para ti: para comprobar si lo que sientes corresponde a una regularidad real o a tres episodios próximos en un periodo cargado.

Lo que el registro nunca debe contener: intención atribuida, calificación, adjetivo sobre la persona. Son las tres cosas que lo vuelven inservible y que se vuelven contra quien lo escribió.

5. El tercero

El jefe, en primer lugar — y no para arbitrar una desavenencia relacional, sino para zanjar lo que corresponde a su función: los ámbitos, las prioridades, los circuitos. Es una gestión que se prepara.

Después, según los casos, el departamento de recursos humanos, los representantes de los trabajadores o un mediador. Cada uno puede cosas distintas, y el orden en que se acude a ellos cuenta.

El criterio que justifica pasar al nivel superior

No es ni la intensidad ni la antigüedad. Se sostiene en tres elementos acumulados:

• la regularidad — el mismo comportamiento, contigo, durante varios meses, documentado;
• el efecto sobre el trabajo — algo no puede hacerse, o hay que rehacerlo;
• el fracaso de las palancas directas — has intentado al menos una clarificación directa y puedes decir cuándo.

Sin estos tres elementos, una comunicación llega demasiado pronto y se vuelve en contra. Con ellos es admisible, sea cual sea la simpatía del interlocutor.

Existe una cuarta situación, que ya no corresponde a este artículo: cuando lo que ocurre modifica de forma duradera tu sueño, tu alimentación o tu capacidad de recuperación. Es entonces un asunto de salud, y el médico del trabajo es accesible sin pasar por el empleador y está obligado al secreto médico. Algunas situaciones dependen además de un régimen particular; su calificación no corresponde ni a este artículo ni a ti, sino al juez, y se prepara con un representante de los trabajadores o un abogado.

Para hacer balance de lo que la situación te cuesta hoy, los tests de la plataforma están disponibles, y el asistente puede ayudar a dar forma a una descripción factual antes de una entrevista.

Tres cosas que este artículo no hace

No dice quién tiene razón. La rejilla de descripción funciona con independencia del reparto de culpas — incluido cuando tienes una parte en lo que se ha instalado, algo frecuente y difícil de ver desde dentro. No describe a nadie. Ninguno de los mecanismos evocados dice lo que es alguien. Una reciprocidad rota, una serie de incivilidades, un apartamiento: son dinámicas, y una dinámica se modifica — un carácter supuesto, no. No califica nada. Ni jurídica ni clínicamente. Describe comportamientos, sus efectos y las palancas disponibles.