Evitar el conflicto laboral: la estrategia que sale más cara

No es cierto que la gente no sepa gestionar los conflictos. Los gestiona permanentemente, y el método que emplea con más frecuencia es el más eficaz a corto plazo: no decir nada.

Lo que ese método cuesta no se evalúa nunca, por una razón sencilla: el beneficio llega el mismo día — la reunión no descarrila, la relación aguanta, la jornada termina — mientras que la factura llega cuatro meses después con otro nombre. Nadie se la atribuye a la evitación. Se la atribuye al otro.

La evitación es una estrategia, no una debilidad

El modelo de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann describe cinco maneras de abordar un desacuerdo, situadas sobre dos ejes: hasta qué punto defiendes tus propios intereses y hasta qué punto tienes en cuenta los del otro. La competición defiende los propios y no los ajenos; la acomodación hace lo contrario; el compromiso parte la diferencia; la colaboración busca satisfacer a ambos; la evitación no hace ni lo uno ni lo otro — retira la cuestión.

Este último modo tiene mala prensa, injustamente. Ninguno de los cinco es bueno o malo en sí: cada uno se adapta a ciertas configuraciones y resulta costoso en las demás. Un profesional que no evitara nunca nada sería agotador y estaría agotado.

El problema, por tanto, no es la evitación. Es la evitación no elegida: la que se emplea porque es la más cómoda en el momento, sin haberse planteado si conviene a la situación. La diferencia entre ambas se observa con una sola pregunta: si te preguntaran por qué no lo has hablado, ¿tendrías una razón o una sensación?

Lo que la evitación ahorra realmente

Hay que ser honesto en este punto, o el resto no se sostiene. La evitación proporciona tres cosas, y son reales.

Energía. Una conversación de conflicto se prepara, se teme y deja cansado. Renunciar a ella libera tiempo y carga mental a corto plazo. Una protección del vínculo. Muchas relaciones profesionales son más frágiles de lo que parecen, y una conversación mal conducida las daña de forma duradera. No mantenerla preserva un funcionamiento, aunque sea imperfecto. Una protección contra la pérdida. Es el beneficio menos confesado y el más determinante. Mientras el asunto no se plantee, no se ha perdido. Muchas evitaciones son, en el fondo, negativas a correr el riesgo de un «no» explícito.

Los cinco costes, a unos meses vista

1. El desacuerdo cambia de naturaleza

Es el coste principal, y es mecánico. Un desacuerdo sobre el trabajo o sobre la organización, dejado sin respuesta, migra hacia la relación en unas semanas: a fuerza de chocar sin que nada se enuncie, cada uno acaba atribuyendo al otro una intención.

Y las distintas naturalezas de conflicto no tienen el mismo coste de tratamiento. Lo que se resolvía en veinte minutos aclarando el reparto de tareas exigirá, una vez convertido en relacional, un tercero y varias sesiones. La evitación no aplaza la factura: la multiplica.

2. La acumulación vuelve desproporcionada la salida

Un incidente evitado sigue disponible. Dos, también. En el duodécimo, la salida ya no se produce sobre el duodécimo: se produce sobre los doce a la vez, con una intensidad que el último no justifica.

Es el mecanismo más visible desde fuera y el más injusto para quien lo vive: aguantó mucho tiempo, y lo que se recuerda de él es la escena final. El de enfrente solo ha conocido el duodécimo — desde su punto de vista la reacción es desproporcionada, y no le falta razón a la vista de lo que sabe.

3. La pérdida de crédito para exigir

No decir nada es validar. No moralmente: prácticamente. Una exigencia que nunca se ha formulado no existe para el otro, y su formulación tardía llega en un contexto donde la práctica contraria lleva mucho tiempo instalada.

De ahí la frase que todo el mundo ha oído: «nunca te había molestado antes». Es irritante, y es exacta.

4. La ampliación del terreno cedido

La evitación no es estable. Una excepción no discutida se convierte en norma, una norma en expectativa, una expectativa en obligación implícita — y el terreno cedido se amplía sin que nadie haya decidido nada.

El fenómeno es muy visible en las peticiones fuera de las funciones propias: el primer favor aceptado sin comentario es un servicio; el vigésimo es parte del puesto, y cuestionarlo se recibirá como una retirada.

5. La rumiación

Es el coste que la evitación debía evitar, y lo produce. La conversación no mantenida se repite en el trayecto, por la noche, el domingo. Ocupa más tiempo mental del que habría ocupado la conversación real, y produce una versión enriquecida y a menudo más dura que lo que se habría dicho.

Una referencia útil: si un asunto te vuelve más de tres veces fuera del trabajo, el ahorro de energía no ha tenido lugar. Solo ha cambiado de forma.

Las cuatro situaciones en las que evitar es la opción correcta

1. El asunto es menor y no se repite

Una molestia puntual, sobre algo que no volverá a producirse, con alguien con quien coincides rara vez. Aquí el coste de la conversación supera el coste del silencio, y no hay ninguna vergüenza en elegir no mantenerla. El criterio es la recurrencia: lo que se repite nunca es un asunto menor, aunque cada aparición lo sea.

2. La ventana es mala

Un desacuerdo no tiene por qué tratarse el mismo día. Un periodo de carga excepcional, un plazo a cinco días, un acontecimiento personal en la vida del otro: aplazar es legítimo.

Con una condición, que marca toda la diferencia: el aplazamiento está fechado. «Lo diré después de la entrega del 15» es una decisión. «Ya veré más adelante» es una evitación que acaba de disfrazarse.

3. La relación de fuerzas vuelve inoperante la conversación

Existen configuraciones en las que plantear un desacuerdo no produce ningún efecto posible y expone a quien lo plantea. Reconocerlo no es cobardía: es una evaluación.

Pero entonces la evitación no es la única acción disponible, y ese es el punto que cuenta. Se puede renunciar a la conversación directa y, al mismo tiempo, anotar los hechos: las fechas, las peticiones, las respuestas, los efectos sobre el trabajo. Ese material no sirve para confrontar hoy; sirve para no depender, dentro de seis meses, de una memoria que habrá borrado tres cuartas partes. Es exactamente el uso de ScanMyJob — y el caso de conflicto de equipo presentado como ejemplo muestra lo que trece semanas de intercambios dejan ver cuando se miran en serie en lugar de en el recuerdo.

4. Te vas

Si la marcha está decidida y es próxima, abrir un conflicto que exigirá tres meses de seguimiento no tiene rendimiento. Es el único caso en el que la evitación no tiene coste diferido, puesto que ya no hay diferido.

Dos reservas. La marcha debe estar realmente decidida, no solo esperada — «me voy pronto» es una de las fórmulas que sostienen situaciones durante años. Y si lo que ocurre afecta a otras personas que se quedan, la cuestión ya no es solo tuya.

El criterio que distingue las dos

En las cuatro situaciones anteriores, la evitación comparte una propiedad que la evitación sufrida no tiene nunca: está fechada y es revisable. Hay una razón enunciable, un plazo o una condición de reapertura, y la persona podría explicarle a alguien por qué eligió no hablar.

La evitación sufrida no tiene ni fecha ni razón. Tiene una sensación — no me veo capaz de decirlo, no es el momento, ya se calmará — y se prolonga indefinidamente porque no hay nada previsto para ponerle fin.

Salir de una evitación instalada

Tres cosas ayudan, en este orden.

Retomar el asunto por el extremo más pequeño, no por el balance. Después de seis meses de silencio, la tentación es plantearlo todo de golpe. Es la mejor manera de descarrilar la conversación. Es preferible el último episodio, solo, fechado, sin referencia al historial: «Ayer la petición llegó a las seis de la tarde para la mañana siguiente. Me gustaría que viéramos cómo organizamos eso.» Aceptar el comentario sobre el pasado. «Nunca dijiste nada» llegará, y está fundado. La respuesta cabe en una frase, sin justificación: «Es verdad. Debería haberlo dicho antes, lo digo ahora.» Cierra el asunto en tres segundos; defenderse lo abre durante veinte minutos. No esperar nada retroactivo. Una evitación larga no se recupera: los meses pasados están pasados. Lo que puede cambiar empieza hoy, y eso ya es lo esencial.

Para situar tu propio modo por defecto ante el desacuerdo — y lo que te hace pagar según las situaciones —, los tests de la plataforma permiten hacer balance. El asistente puede ayudarte a formular la reapertura de un asunto tras un largo periodo de silencio.

Tres cosas que este artículo no hace

No dice que haya que decirlo todo. Un profesional que planteara cada desacuerdo sería invivible, para los demás y para sí mismo. El propósito trata de elegir, no de hablar. No describe a nadie. La evitación es un modo de respuesta, no un rasgo de carácter, y la misma persona la emplea según los interlocutores y los periodos. No trata las situaciones que desbordan el conflicto. Cuando lo que ocurre compromete la salud o pertenece a otro régimen, la decisión entre hablar y callar deja de ser una cuestión de estrategia relacional: se plantea ante el médico del trabajo, ante un representante de los trabajadores o ante un abogado.