Ignorar a un compañero: qué resuelve y qué empeora

Nadie decide dejar de hablar a alguien con quien trabaja. Eso se instala: un intercambio de menos, una pregunta planteada a un tercero en lugar de al interesado, una reunión en la que ya no se dirigen la palabra. Al cabo de unas semanas, el funcionamiento está montado y parece razonable — tanto más cuanto que alivia de verdad.

La pregunta útil no es, por tanto, si hay que ignorar o no. Es saber qué se ignora exactamente, porque bajo la misma palabra se esconden dos cosas, una de ellas sana y la otra costosa.

Dos cosas muy distintas

La retirada relacional

Dejar de invertir en la relación: no buscar ya la aprobación, no tomar los comentarios como asuntos que tratar, no intentar comprender, no alimentar lo informal. Y todo ello manteniendo íntegramente la cooperación de trabajo: la información circula, las peticiones se atienden en plazo, las reuniones se celebran.

Es una decisión de higiene profesional. Es legítima, a menudo es la acertada y exige menos energía que todo lo demás. Se puede trabajar correctamente con alguien que no nos cae bien; es incluso lo ordinario de la vida profesional.

La evitación

Dejar de transmitir lo que debería transmitirse, dejar de responder, reorganizar el propio recorrido para no cruzarse, hacer pasar las peticiones por un tercero, declinar las reuniones comunes.

Eso es otra cosa, y no protege: desplaza el coste sobre el trabajo, y por tanto sobre ti. El punto merece decirse con claridad, porque casi siempre se ignora: en una evitación mutua, el más expuesto es aquel cuyo puesto depende más de la información del otro. No es una cuestión de culpa, es una cuestión de dependencia operativa, y rara vez es simétrica.

La prueba que separa ambas cosas cabe en una pregunta: si mañana me falta una información que viene de él, ¿se la pido? Si la respuesta es sí, estás en retirada. Si es no, estás en evitación, y el resto del artículo te concierne.

Lo que la retirada protege realmente

Hay que reconocerlo, si no todo lo demás suena falso.

Energía. Una relación difícil consume una carga mental considerable: preparar las frases, releer los mensajes, anticipar las reacciones. Renunciar a ello libera algo muy concreto. Exposición. Menos intercambios son menos ocasiones de incidente. En una situación en la que cada interacción produce tensión, reducir el número de interacciones es una respuesta racional. Rumiación — al principio. Las primeras semanas, la retirada disminuye efectivamente el tiempo mental ocupado por la situación. Ese beneficio, en cambio, no dura.

Los cinco efectos, unos meses después

1. La información deja de circular en los dos sentidos

Es el efecto más costoso y el más rápido. Lo que ya no te enteras no es lo que el otro te oculta: es lo que ya no se le ocurre decirte, porque has salido del circuito informal donde esas cosas se dicen.

El resultado se ve en el trabajo: decisiones descubiertas a posteriori, entregables construidos sobre información caducada, reuniones preparadas en balde. Y eso no se alega: desde fuera, eres tú quien no estaba al corriente.

2. El equipo interpreta, y no en el sentido que crees

Una retirada es visible. Lo que el equipo hace con ella depende casi por completo de lo que ve, y lo que ve es un funcionamiento, no una causa.

Dos personas que ya no se hablan producen, para los demás, una incomodidad de la que buscan salir. La lectura más económica para ellos — y por tanto la más frecuente — no es «ha habido un problema» sino «no se llevan bien», lo que reparte la responsabilidad a partes iguales sea cual sea la historia.

3. La simetría se instala

Una retirada llama a otra retirada. Al cabo de unas semanas resulta imposible decir quién empezó, incluso para los dos interesados — y es exactamente lo que constatará un jefe al que se recurra más tarde.

Es el mecanismo que hace que tantas situaciones, asimétricas en su origen, se presenten seis meses después como conflictos ordinarios entre dos personas.

4. La posibilidad de resolver desaparece

Mientras queda un intercambio, queda un asidero: una clarificación es posible, una conversación puede pedirse. La retirada suprime el canal por el que la situación habría podido resolverse.

Dicho de otro modo: la retirada es eficaz para aguantar, y encarece la resolución. Un conflicto que se deja sin respuesta cambia de naturaleza — lo que se resolvía con una clarificación de ámbitos exigirá, unos meses más tarde, un tercero.

5. La reputación profesional

Es el efecto menos visible y el más duradero. En una organización, lo que circula sobre alguien casi nunca es el contenido de una desavenencia: es su capacidad percibida para trabajar con los demás. Una retirada prolongada produce una etiqueta de funcionamiento — «difícil de integrar en un equipo» — que sobrevive ampliamente a la situación que la causó y que pesa en decisiones a las que no asistirás.

Las cuatro reglas de la retirada practicable

Si la retirada es la elección acertada — y a menudo lo es —, cuatro reglas la hacen sostenible sin producir los cinco efectos anteriores.

1. Mantener el flujo operativo, sin excepción

Todo lo que concierne al trabajo se transmite, en plazo, completo, sin filtro. Es la regla central: te protege más que ninguna otra.

En concreto: responder en los mismos plazos que a cualquier otro; transmitir espontáneamente lo que concierne al otro, incluso cuando no te conviene; y no dejar nunca que una información que falta produzca un incidente del que fueras la causa.

Por qué es decisivo: en una situación que quizá acabe ante un jefe o una mediación, lo único que se mirará es el trabajo. Un expediente en el que tu cooperación es irreprochable es una posición; un expediente en el que no lo es anula todo lo demás.

2. Conservar la cortesía visible

Saludar, ceder el paso, responder cuando se dirigen a ti. No exige casi nada y le retira a la retirada su visibilidad — y por tanto su interpretación por el equipo.

Es también lo único que preserva la posibilidad de dar marcha atrás más adelante, si las condiciones cambian.

3. No explicar nada a nadie

Es la regla más difícil de sostener y la que más rinde. Explicar la propia versión, aunque sea una vez, aunque sea sobriamente, aunque sea a alguien de confianza, convierte una relación de dos en un asunto de equipo — y siempre acaba volviendo.

El único destinatario legítimo de una exposición de la situación es un tercero cuyo papel sea ese: un jefe, recursos humanos, un representante de los trabajadores, un profesional externo.

4. Fijar un plazo

Una retirada sin límite se convierte en una identidad. Una fecha — el final del proyecto, la próxima reorganización, seis meses — permite reevaluarla en lugar de padecerla.

Llegada esa fecha, una sola pregunta: ¿el funcionamiento actual me cuesta más de lo que costaría un intento? La respuesta puede perfectamente ser no, y la retirada se renueva. Lo que importa es que se haya renovado, no que simplemente haya continuado.

La señal que indica que hay que salir de la retirada

La retirada es una respuesta a una relación. Deja de ser adecuada en cuanto ya no se trata de una relación sino de un efecto sobre el trabajo o sobre la salud.

Tres señales, y cada una exige recurrir a un tercero en lugar de aguantar más:

• el trabajo ya no puede hacerse — hay tareas irrealizables por falta de circulación de información, y se repite;
• han entrado otras personas — el funcionamiento estructura ya al equipo;
• tu estado general se ha modificado de forma duradera — sueño, alimentación, capacidad de recuperarte el fin de semana.

En los dos primeros casos, la comunicación a la jerarquía se prepara, y supone elementos fechados — que la retirada, precisamente, tiende a hacer desaparecer, puesto que uno deja de anotar lo que ha decidido dejar de ver. Anotar lo que ocurre sigue siendo útil incluso cuando se ha elegido no implicarse más: es lo que ScanMyJob permite hacer a partir de los intercambios profesionales, y el caso de conflicto de equipo presentado como ejemplo muestra qué rastro medible deja un periodo de retirada: plazos de respuesta, proporción del canal colectivo, salidas de hilo.

En el tercer caso, el asunto es médico: el médico del trabajo es accesible sin pasar por el empleador y está obligado al secreto médico. Los tests de la plataforma permiten mientras tanto hacer balance de lo que la situación cuesta.

Tres cosas que este artículo no hace

No dice que haya que reconciliarse. Tres de las cuatro reglas suponen, al contrario, mantener la distancia. Lo desaconsejable es dejar que la distancia desborde sobre el trabajo. No describe a nadie. La retirada, la evitación y sus efectos son dinámicas de intercambio. Nada de lo aquí dicho afirma lo que sería una u otra de las dos personas. No califica ninguna situación. Algunas dependen de un régimen particular; su apreciación corresponde al juez, y se prepara con un representante de los trabajadores o un abogado.