Conflito no trabalho que se arrasta: a quem recorrer e a mediação

Aprofundo esse mecanismo em Guide pratique de TCC.

Existe um momento preciso em que continuar a conversar se torna contraproducente. Esse momento não é definido pela antiguidade da divergência nem por sua intensidade, mas por uma mudança de objeto: as duas pessoas já não procuram obter algo, procuram estabelecer algo. O assunto já não é o trabalho. Tornou-se a demonstração.

Reconhecer o patamar, sem confiar na impressão

Quatro sinais se identificam sem interpretação, e três deles estão na sua caixa de mensagens.

As conversas diretas cessaram. O que se dizia de passagem agora se diz por escrito ou por intermédio de outra pessoa. A simples proporção entre mensagens diretas e mensagens que passam por um terceiro, comparada à de seis meses antes, é o indicador mais nítido. As mensagens mudaram de função. Já não servem para obter uma resposta, mas para deixar um registro: formulações repetidas quase idênticas, lembretes de conversas anteriores, cópias ampliadas. Quando duas pessoas escrevem para o dossiê, já não escrevem uma para a outra. A evitação se organiza. Reuniões recusadas, horários deslocados, trajetos alterados para não se cruzarem. Isso exige esforço, e esse esforço é, em si, uma medida. Outras pessoas tomaram partido. O conflito já não é entre duas pessoas; ele estrutura o funcionamento de uma equipe. É o limiar além do qual o tratamento individual não basta, qualquer que seja a boa vontade de ambos.

Esses quatro sinais são exatamente o tipo de material que o ScanMyJob coloca em série, e o caso de conflito de equipe apresentado como exemplo — sete participantes, treze semanas, mais de duas mil mensagens — mostra como eles ficam uma vez quantificados: concentração das trocas em dois interlocutores, parcela esmagadora do canal coletivo, saídas de conversas, mensagens fora do horário.

Os interlocutores e o que cada um pode realmente fazer

A ordem importa, e não é hierárquica: vai do mais próximo ao mais formal, porque um nível pulado é um nível que vai se vingar de ter sido pulado.

O gestor direto

O que ele pode fazer: resolver uma ambiguidade de escopo, modificar uma organização, estabelecer uma regra, conduzir uma reunião estruturada. É o único interlocutor que pode agir sobre a causa quando ela é organizacional — e ela é mais vezes do que se pensa. O que ele não pode fazer: ser neutro se ele próprio é parte envolvida ou se foi ele que tomou a decisão contestada. Nesse caso, acioná-lo é perda de tempo e risco. Como acioná-lo: por um pedido de reunião, anunciando o assunto e levando elementos datados. O que funciona pior é o relato cronológico completo; o que funciona é: eis o que acontece, eis o efeito sobre o trabalho, eis o que peço.

O gestor de nível superior

Quando: quando o gestor direto está envolvido ou quando foi acionado e nada produziu após um prazo razoável. O que ele pode fazer: o mesmo, com mais latitude — e em particular decidir pela separação de equipes ou por uma transferência. Precaução: avisar o gestor direto de que você vai subir. Fazê-lo pelas costas dele transforma um conflito lateral em conflito hierárquico, e é você quem arcará com o custo.

O RH

O que ele pode fazer: organizar um enquadramento, propor ou financiar uma mediação, registrar formalmente uma situação, acionar transferências e, às vezes, fazer o que nenhum gestor pode: obrigar a um encontro. O que ele não pode fazer: ser seu representante. O RH representa o empregador, o que não o torna nem hostil nem inútil, mas impõe saber o que se diz a ele e por quê. Como acioná-lo: por escrito, de modo factual, indicando as providências já tomadas. Um pedido escrito cria uma data, e essa data conta.

Os representantes dos funcionários

O que eles podem fazer: acompanhar você numa reunião, levar uma situação coletiva, acionar o empregador e informar você sobre seus direitos — é o papel deles, e são formados para isso. Por que acioná-los cedo: eles veem passar situações comparáveis e muitas vezes sabem se o que você vive é isolado ou recorrente na empresa. Essa informação vale muito.

O médico do trabalho

O que ele pode fazer: avaliar os efeitos sobre sua saúde, recomendar adaptações, alertar o empregador sem revelar o que você lhe diz. O ponto que muitos ignoram: ele é acessível a pedido seu, sem passar pelo empregador, e está obrigado ao sigilo médico. Não é uma providência «grave» e não precisa ser anunciada. Quando: assim que o conflito modifica de forma duradoura seu sono, sua alimentação ou sua capacidade de se recuperar. Não mais tarde.

O mediador

É o tema da parte seguinte — e é o único dispositivo concebido especificamente para esse tipo de situação.

O que é uma mediação e o que ela produz

Uma mediação na empresa é um processo em que um terceiro sem poder de decisão ajuda duas pessoas a reconstruir uma conversa. Três características a definem, e as três são essenciais.

Ela é voluntária. Ninguém pode ser obrigado a participar, e uma mediação imposta não produz nada — as duas partes comparecem para provar sua boa vontade, não para se mexer. Ela é confidencial. O que é dito ali não sai dali e não pode ser usado em outro lugar. É essa regra que torna possível dizer coisas que não se diriam diante de quem decide. O mediador não decide. Ele não diz quem tem razão, não emite parecer, não leva conclusão a ninguém. Conduz um processo. É isso que o distingue de modo absoluto de uma arbitragem. O que ela produz realmente. Raramente uma reconciliação — esse não é seu objetivo, e prometê-la a faz fracassar. Na maioria das vezes: um acordo de funcionamento viável, a restituição de uma informação que cada um ignorava sobre o outro e o fim da escalada. Uma mediação bem-sucedida não significa que as duas pessoas se estimam; significa que elas conseguem trabalhar. As quatro condições sem as quais ela fracassa.

As duas partes vêm livremente. Inclusive com o direito de interromper no meio do processo.

Não há desproporção de poder importante entre elas. Uma mediação entre um funcionário e quem decide sua avaliação não é uma mediação: é uma negociação disfarçada.

Os fatos não estão sendo apurados em outra instância. Um procedimento aberto congela as posições.

O mediador é externo à linha hierárquica. Um mediador interno ligado à mesma linha não é percebido como neutro, e essa percepção basta para impedir o processo.

Quando ela é contraindicada. Quando o que acontece ultrapassa o conflito — agressões repetidas, isolamento organizado, efeitos sobre a saúde. Nessas situações, colocar as duas pessoas frente a frente pode agravar, e o assunto cabe a outros circuitos. A qualificação desse tipo de situação não pertence nem a um mediador, nem a um artigo, nem a você: pertence ao juiz, e os interlocutores a acionar são o médico do trabalho, os representantes dos funcionários, a inspeção do trabalho e, se for o caso, um advogado.

O dossiê de fatos: útil seja qual for o interlocutor

Seja qual for a porta em que você bata, a primeira pergunta será a mesma: o que aconteceu, em que dia. Um dossiê de fatos não é um acúmulo de queixas. É um documento curto, estruturado em três colunas.

A data e o fato. O que aconteceu, numa frase, sem adjetivos: «14 de março, reunião semanal: o pedido foi apresentado como não encaminhado, embora tivesse sido enviado no dia 11.» O efeito sobre o trabalho. O que isso produziu concretamente: um atraso, um retrabalho, uma decisão tomada com base falsa, uma reunião preparada à toa. A prova. O e-mail, a mensagem, a ata ou simplesmente as pessoas presentes.

Três regras tornam esse dossiê utilizável.

Nenhuma intenção. «Ele quis me prejudicar» é indemonstrável e se volta contra você. «O pedido foi apresentado como não encaminhado» é verificável. Nenhuma qualificação. Não escreva palavras que pertencem ao direito. Descreva, date e deixe as pessoas competentes fazerem seu trabalho. A cronologia em vez da anedota. Um fato isolado é sempre discutível; uma série datada muito menos. É precisamente isso que a colocação das trocas em série permite tornar visível, ali onde a memória só retém os picos.

Acrescente uma quarta linha, muitas vezes esquecida e sistematicamente pedida: o que você já tentou. As conversas diretas, as datas, as respostas obtidas. Um interlocutor acionado numa situação em que nada foi tentado começará mandando você de volta à conversa direta.

O que é preciso saber antes de acionar

Acionar cria uma data, e uma data cria uma expectativa. Uma vez levada adiante, a situação passa a existir formalmente. É uma vantagem — o fato deixa de poder ser contestado — e um compromisso: você não poderá mais dizer que não era tão grave. Os prazos são longos. Uma mediação se organiza em algumas semanas, uma transferência em alguns meses. Nesse meio-tempo, a situação continua, e é preciso prever como suportá-la. Você quase nunca obterá o reconhecimento. É a decepção mais frequente. Os dispositivos produzem formas de funcionamento, não confissões. Esperar que uma mediação estabeleça quem tinha razão é se preparar para sair dela mais amargo do que entrou.

Para situar o que a situação lhe custa hoje e o que seu próprio modo de reagir acrescenta a ela, os testes da plataforma permitem fazer um balanço; o assistente pode ajudar a dar forma a um pedido escrito antes de apresentá-lo.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não qualifica nenhuma situação. Nem juridicamente, nem clinicamente. Descreve circuitos e o que cada um pode produzir. Ele não descreve ninguém. Um conflito instalado é uma dinâmica entre posições; o dossiê de fatos documenta comportamentos datados, nunca um caráter — e é também isso que o torna admissível. Ele não substitui um parecer jurídico. Assim que se considera uma decisão com consequências, é um advogado que se deve consultar, não um artigo.