Denunciar um comportamento à chefia: quando, como e com o quê

Volto a isso com mais detalhes no Guia prático de TCC.

Existe uma assimetria que vale a pena conhecer antes de começar: um relato bem preparado às vezes muda a situação; um relato mal preparado a muda quase sempre, e no mau sentido. Não é uma injustiça, é um efeito mecânico — quem leva um pedido adiante empenha sua credibilidade na solidez do que apresenta, e não poderá empenhá-la duas vezes.

Daí o objetivo deste artigo: não encorajar nem desencorajar, mas oferecer o que torna uma iniciativa aceitável.

O limiar: três critérios, e eles são cumulativos

1. A regularidade, documentada

Um episódio, mesmo sério, sempre se justifica por outra coisa: uma carga excepcional, uma semana ruim, um mal-entendido. O que não se justifica é uma série — o mesmo comportamento, com você, ao longo de vários meses, com datas.

É o critério mais importante e o que mais falta. Um relato que se apoia num fato recente e numa sensação de acúmulo não documentada será entendido como uma impressão pessoal.

2. O efeito sobre o trabalho, demonstrável

Um gestor pode agir sobre o que afeta o trabalho. Ele não tem nem a legitimidade nem os meios para agir sobre o que decorre de afinidades.

É preciso, portanto, poder dizer: o que não pôde ser feito, o que teve de ser refeito, o prazo perdido, a decisão tomada com base numa informação falsa, a reunião preparada à toa. Sem isso, o pedido é audível, mas não acionável — e será classificado como relacional, isto é, devolvido às duas pessoas.

3. Uma tentativa direta, datada

“Você tentou conversar com ele(a) sobre isso?” é a primeira pergunta de qualquer interlocutor, e é uma pergunta legítima. Uma resposta vaga (“tentei várias vezes”) enfraquece todo o resto; uma resposta precisa (“em 3 de abril, numa conversa a sós, pedi que as solicitações passassem por um canal identificado; houve duas semanas de mudança e depois voltou ao funcionamento anterior”) faz exatamente o contrário.

Existe uma exceção, e ela precisa ser dita: quando a tentativa direta expõe você. Nesse caso, é preciso apresentá-la como ela é — “não iniciei essa conversa, por esta razão” — em vez de inventar uma tentativa.

O dossiê de fatos

É um documento curto. Uma página basta, e uma página é mais eficaz do que seis.

As quatro regras que tornam um dossiê utilizável

Nenhum adjetivo. “Um pedido agressivo” pode ser contestado; “um pedido enviado às 17h40 para as 9h do dia seguinte, com oito pessoas em cópia” não pode. Nenhuma intenção atribuída. “Ele quis me desacreditar diante da equipe” é indemonstrável, será negado e transforma sua exposição em acusação. “A observação foi feita em reunião, na presença de seis pessoas” é um fato. Nenhuma qualificação emprestada do direito. Não escreva as palavras que pertencem aos tribunais. Descreva, date e deixe cada um fazer o seu trabalho — um texto que qualifica perde sua força de descrição e compromete quem o escreveu. A cronologia em vez da anedota. A ordem da tabela faz o trabalho que as frases não conseguem fazer: ela torna a regularidade visível. A memória, por sua vez, só retém os picos, e retém três — o que dá, na fala, a impressão de um assunto frágil.

Essa organização em série é possível de fazer à mão, e é fastidiosa. É exatamente o que o ScanMyJob produz a partir das trocas profissionais: as datas, os canais, a densidade, as saídas de tópicos, os momentos fora do horário de trabalho. O caso de conflito de equipe apresentado como exemplo mostra como é o levantamento de treze semanas de trocas entre sete pessoas — e o que a cronologia deixa ver e o relato não deixava ver.

A reunião

Pedir um horário, anunciando o assunto

Um pedido sem assunto cria uma inquietação que não ajuda. Uma frase basta: “Gostaria de uma conversa de trinta minutos sobre o funcionamento com X; há uma dificuldade de organização que se repete e preciso de uma decisão.”

Note o vocabulário: funcionamento, organização, decisão. Ele anuncia um registro profissional e não um acerto de contas, o que determina a maneira como você será ouvido.

Expor três fatos, não quinze

É contraintuitivo e decisivo. Uma exposição longa produz dois efeitos indesejáveis: faz parecer que você está remoendo o assunto e dá quinze oportunidades de contestar um detalhe — basta que uma das quinze datas esteja errada para que o conjunto se torne duvidoso.

Três fatos, os mais datáveis e mais demonstráveis, bastam para estabelecer a regularidade. O resto está no documento, que você deixa.

Formular um pedido, não uma queixa

É o ponto que distingue um relato que chega a algum lugar de um relato que se arrasta.

Um pedido útil trata da organização do trabalho: “Peço que as solicitações de correção passem pelo canal do projeto e não pelo tópico coletivo”, “Peço que a divisão de tarefas neste escopo seja decidida por escrito”, “Peço para não trabalhar mais em dupla com essa pessoa neste tipo de caso”.

Um pedido que não chega a lugar nenhum trata de uma pessoa ou de uma sanção: “Eu queria que alguém falasse com ele(a)”, “Isso precisa parar”, “Quero que ele(a) peça desculpas”. Esses pedidos não são ilegítimos; simplesmente não estão no campo do que um gestor pode lhe conceder, e colocam você como solicitante de uma decisão que ele não tomará na sua frente.

Confirmar por escrito no mesmo dia

Três linhas, sóbrias: o que foi exposto, o que foi pedido, o que foi respondido. Sem recriminação e sem notificação formal.

Esse registro faz duas coisas. Cria uma data — o fato de que a situação foi levada adiante não pode mais ser contestado. E evita a divergência de versões que aparece inevitavelmente em quarenta e oito horas entre duas pessoas de boa-fé.

Os seis erros que fazem um relato fracassar

O relato cronológico completo. Começar por “tudo começou há dois anos” faz perder a atenção e desloca o assunto para a sua resistência. Comece pelo fato mais recente e mais nítido. O ultimato. “Se nada mudar, eu vou embora” tira a margem de manobra do seu interlocutor e o obriga a escolher entre ceder e perder a face. Ele escolherá quase sempre a segunda. O pedido para tomar partido. Qualquer formulação que peça um julgamento sobre a pessoa do outro lado obriga o gestor a uma arbitragem moral que ele recusará — e recusará colocando os dois no mesmo plano, o que é exatamente o que você queria evitar. O acúmulo de testemunhas. Chegar com “todo mundo pensa assim” sem que ninguém esteja pronto para dizê-lo enfraquece sua posição. Um relato coletivo é possível e eficaz — desde que seja realmente coletivo e assumido por cada um. O canal informal. Relatar no corredor, na máquina de café, ao fim de outra reunião: o formato dá a medida do assunto. O que é dito de passagem será tratado de passagem. O destinatário errado. Se o gestor é ele próprio parte envolvida — porque tomou a decisão contestada ou porque é um dos envolvidos —, recorrer a ele é perda de tempo e um risco. É preciso, então, outro interlocutor.

Quando a chefia não é o interlocutor certo

Existem outras três portas, cada uma com seu próprio perímetro.

Os representantes dos trabalhadores. É um de seus papéis principais: eles podem acompanhar você numa reunião, levar uma situação adiante, informar sobre seus direitos — são formados para isso. Eles também sabem, muitas vezes, se o que você vive é isolado ou recorrente na empresa, e essa informação vale muito. O setor de RH. Ele pode organizar um quadro, financiar uma mediação na empresa, registrar formalmente uma situação, acionar uma transferência. Representa o empregador, o que não o torna nem hostil nem inútil, mas exige saber o que se leva a ele. É também o interlocutor pertinente quando a dificuldade decorre de riscos psicossociais no trabalho e não de um simples desentendimento pontual. O médico do trabalho. Acessível a seu pedido, sem passar pelo empregador, sujeito ao sigilo médico. O papel do médico do trabalho é justamente avaliar os efeitos sobre sua saúde e recomendar adaptações sem revelar o que você lhe diz. Procure-o assim que o sono, a alimentação ou a capacidade de se recuperar tiverem mudado de forma duradoura — não mais tarde.

E quando a situação ultrapassa esse quadro, a apreciação não cabe nem ao seu gestor, nem ao RH, nem a este artigo: cabe a um advogado e, em última instância, ao juiz. O que cabe a você é descrever fatos datados; o que não cabe a você é qualificá-los.

Os testes da plataforma permitem fazer um balanço do que a situação lhe custa hoje, e o assistente pode ajudar a organizar um dossiê de fatos ou um pedido por escrito antes de levá-lo adiante.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz para você denunciar. O limiar de três critérios serve para ajudar a decidir, nos dois sentidos. Ele não descreve ninguém. Um dossiê de fatos documenta comportamentos datados e seus efeitos. Não diz o que alguém é — e é justamente isso que o torna aceitável, enquanto um retrato é inaceitável. Ele não qualifica nada. Nem juridicamente, nem clinicamente. Descreve uma iniciativa e os interlocutores disponíveis.

Leituras recomendadas:

• Guide pratique de TCC — Gildas Garrec
• Vaincre l'anxiété et le stress — Gildas Garrec