Conflito de valores no trabalho: quando já não dá para fazer seu ofício

Exploro essa questão no Guide pratique de TCC.

Há um momento, em certas carreiras, em que a pergunta deixa de ser "será que eu dou conta?" e passa a ser "será que ainda consigo fazer este trabalho do jeito que acredito que ele deve ser feito?". Esse momento não se parece nem com esgotamento nem com uma divergência comum, e não se trata com nenhuma das ferramentas habituais.

O que é e o que não é

Um conflito de valores acontece quando o que lhe pedem choca-se com o que você considera a maneira correta de fazer o trabalho. Três exemplos, tirados de três setores sem relação entre si:

Um profissional de saúde a quem a carga de trabalho impõe reduzir o tempo por paciente a um nível em que ele sabe que já não vê o essencial. Um consultor a quem pedem que ofereça um produto que ele percebeu não ser adequado à pessoa à sua frente. Um gestor a quem pedem que comunique uma informação exata, mas incompleta, sabendo que a incompletude é o objetivo.

Nenhum dos três se queixa de falta de recursos, de um colega ou de um chefe. Cada um diz a mesma coisa: eu sei como seria preciso fazer, e me impedem de fazê-lo. O psicólogo do trabalho Yves Clot chama isso de qualidade impedida e faz dela, com medições que o comprovam, um dos fatores mais corrosivos para a saúde no trabalho, mais até do que a própria carga.

Três critérios o distinguem de uma insatisfação comum. Ele persiste fora do trabalho. Uma divergência de método é esquecida à noite. Uma objeção de valores volta nos momentos de vazio: no trajeto, no domingo, na insônia das quatro da manhã. Nenhum compromisso o resolve. Numa divergência sobre uma tarefa, um acordo no meio do caminho alivia. Num valor, ele piora: fazer pela metade o que se considera inaceitável não traz alívio algum, só a sensação adicional de ter cedido. Ele não se move com as condições. Um aumento, um ajuste de horários, um clima melhor: nada disso o desloca. É o teste mais claro. Se uma melhoria material resolve a questão, não era um conflito de valores.

Por que ele desgasta tanto

Três mecanismos se acumulam, e cada um deles é documentado.

O contrato psicológico está rompido, mas nada foi violado. A noção, formalizada por Denise Rousseau, descreve o conjunto de expectativas não escritas entre um empregado e seu empregador, ou seja, o que cada um acredita dever ao outro. Um conflito de valores é quase sempre uma ruptura desse contrato sem que nenhum compromisso formal tenha sido infringido. Daí uma dificuldade particular: não há nada a reivindicar. O trabalho é feito, pago, conforme. O que mudou foi o sentido. A dissonância é diária e o custo é cumulativo. Fazer todos os dias algo que se considera mal feito produz uma tensão psíquica conhecida desde os trabalhos de Festinger. Ela só se resolve de duas maneiras: mudar o comportamento ou mudar o julgamento que se faz dele. O segundo caminho é o mais frequente (acaba-se achando normal o que antes se achava inaceitável) e tem um nome nas profissões do cuidado: a banalização. Ela protege a curto prazo e tem o seu próprio custo. O sofrimento moral é um objeto de pesquisa por si só. Descrito primeiro na enfermagem por Andrew Jameton (saber o que deveria ser feito e ser impedido de fazê-lo por restrições institucionais), foi encontrado desde então na educação, no serviço social, nas profissões de fiscalização, no atendimento ao cliente com roteiro. Seus efeitos medidos não se confundem com os da carga de trabalho: atingem a autoestima profissional e persistem depois da mudança de posto.

As quatro saídas e o que cada uma custa

Não há cinco. E, sobretudo, não existe posição de espera: não escolher equivale, com o tempo, a escolher a quarta.

1. Renegociar o escopo

A mais subutilizada e, muitas vezes, a mais acessível. Consiste em obter uma mudança na maneira como o trabalho é pedido, e não no trabalho em si: um volume, uma cadência, um critério de qualidade, um ponto de passagem.

O que a torna possível: um pedido preciso, quantificado e apresentado pelos seus efeitos no resultado, e não pelas suas convicções. "Neste formato de atendimento, a taxa de retorno é de X; alongando em dez minutos, ela cai para Y" é audível. "Não consigo trabalhar assim" não é, não porque seja falso, mas porque quem ouve não tem como agir a partir disso. O que ela custa: tempo e a aceitação de obter menos do que você considera necessário. Uma renegociação bem-sucedida deixa quase sempre uma diferença residual.

2. Obter uma exceção e documentá-la

Aplicável quando a objeção recai sobre um ato preciso e não sobre o conjunto do posto: não conduzir um tipo de entrevista, não assinar um tipo de documento, não ficar responsável por um caso específico.

O que a torna possível: pedi-la antes, e não no momento de recusar. Uma exceção negociada é organização; uma exceção oposta em plena reunião é um incidente. E formulá-la por escrito, com sobriedade, propondo uma alternativa. O que ela custa: visibilidade. Você se torna a pessoa que não faz isso, com os efeitos que isso pode ter nas atribuições. É melhor saber disso do que descobrir depois.

3. Mudar de lugar

Outra equipe, outro setor, outro empregador, outra profissão. É a saída mais radical e, nos conflitos de valores já instalados, a mais frequente em três anos.

O que a torna possível: distinguir o que decorre do posto, da organização ou do próprio ofício. Um conflito de valores ligado a um setor se resolve com uma mobilidade; um conflito ligado ao exercício do ofício tal como o setor o transformou não se resolve trocando de empregador. É o erro mais caro, porque custa um ano e se repete. O que ela custa: o preço comum de uma mudança (renda, tempo de casa, rede de contatos, status), mais um preço particular: a dúvida de saber se era mesmo isso.

4. Aceitar, sabendo

É a saída da maioria e quase sempre é apresentada com condescendência. Injustamente. Continuar um trabalho do qual se desaprova uma parte é uma escolha legítima quando é feita por boas razões: uma família, um financiamento, um prazo, uma fase da vida.

O que a torna sustentável: que seja decidida e não sofrida. Três coisas a distinguem da resignação. Ela é nomeada: faço este trabalho assim por tal razão, até tal prazo. Ela tem um limite: uma data, uma condição de saída, um valor. E é compensada em outro lugar: a parte de você que o trabalho já não acolhe precisa existir em algum lugar, sob pena de desaparecer. O que ela custa: é a única das quatro cujo custo aumenta com o tempo. Por isso o limite não é um detalhe.

O ponto que não se deve confundir

Um conflito de valores pode coexistir com um esgotamento, e os dois se agravam mutuamente, mas não se tratam juntos. O esgotamento se trata primeiro: ninguém toma uma decisão de carreira lúcida quando o sono está quebrado há quatro meses. Se o seu estado geral mudou de forma duradoura (sono, alimentação, capacidade de se recuperar no fim de semana), é um assunto médico, e o médico do trabalho é acessível sem passar pelo empregador, estando sujeito ao sigilo médico.

Da mesma forma, um conflito de valores não é um conflito de lealdade, ainda que se pareçam vistos de fora. No primeiro, é o conteúdo do trabalho que causa problema; no segundo, são dois compromissos legítimos que se contradizem.

O que ajuda a decidir

Três exercícios, a fazer por escrito, nesta ordem.

Nomear o valor em uma única palavra. Não "isso não é normal", mas: a honestidade, a segurança das pessoas, a equidade, a qualidade do cuidado, o respeito à palavra dada. Um valor que não se consegue nomear não se defende, e às vezes, ao nomeá-lo, descobre-se que se tratava de outra coisa, como a falta de reconhecimento, que se trata de modo totalmente diferente. Datar a virada. Em que momento o trabalho deixou de poder ser feito como você entendia? Uma mudança de direção, uma reorganização, uma nova ferramenta, uma nova meta. Essa data quase sempre existe e pode ser reencontrada: as trocas profissionais do período a carregam. É exatamente isso que o ScanMyJob permite fazer emergir: a cronologia real, em vez da lembrança reconstruída. Saber de onde vem muda as saídas que se podem considerar. Quantificar as duas colunas. O que custa ficar, o que custa partir, em dinheiro, tempo, saúde, vínculos. A coluna "ficar" quase nunca é preenchida, e é por isso que se acaba escolhendo-a por padrão. Os testes da plataforma permitem avaliar o que a situação lhe custa hoje, e o assistente pode ajudar a formular um pedido de renegociação antes de levá-lo adiante.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz que você tem razão. Um valor é um valor: não é nem verdadeiro nem falso, e a organização do outro lado tem o dela. O que o artigo sustenta é que um conflito de valores não se resolve com um compromisso, não que ele lhe dê razão. Ele não qualifica nada juridicamente. Certas situações dependem de mecanismos específicos: denúncia, segurança das pessoas, obrigações profissionais. Essas questões se colocam a um representante dos trabalhadores, ao médico do trabalho ou a um advogado, nunca a um artigo. Ele não aconselha a sair. Três das quatro saídas consistem em ficar. A quarta é uma escolha legítima, desde que tenha um limite.