Perguntas ao seu gestor na avaliação anual: 12 e as a evitar

Volto a isso com mais detalhe em Guide pratique de TCC.

Três coisas estão em jogo nessa sequência, e nenhuma é óbvia.

O que você pergunta indica o que importa para você, e essa informação é retida por muito mais tempo do que o resto da avaliação. Uma pergunta precisa obriga a uma resposta precisa, que se torna uma referência. E, sobretudo: é o único momento da hora em que o enquadramento pertence a você.

Prepare quatro, faça duas ou três. Além disso, a conversa vira um interrogatório, e a última pergunta anula o efeito das anteriores.

Grupo 1 — Os critérios

1. "Em que serei avaliado no próximo ano, concretamente?"

O que ela produz: obriga a enunciar critérios. Uma avaliação apoiada em critérios anunciados com antecedência é discutível e corrigível; uma avaliação baseada numa impressão geral não é. É o que a pesquisa sobre justiça procedimental identifica como determinante: não a severidade de um julgamento, mas o seu caráter fundamentado e contestável. O que fazer com isso: anotar e reenviar na mensagem de acompanhamento. Um critério dito oralmente e não registrado não existirá mais daqui a onze meses.

2. "Como seria, para você, um nível excelente nesta posição?"

O que ela produz: a descrição de uma meta, em vez de um julgamento sobre a distância até ela. É a versão construtiva da pergunta anterior, e cai melhor quando a avaliação foi tensa. O que ela costuma revelar: que a meta nunca foi formulada. Isso não é raro, e saber é melhor do que continuar mirando no escuro.

3. "No último ano, o que mais contou aos seus olhos?"

O que ela produz: a hierarquia real, que quase nunca coincide com a dos objetivos escritos. Muita gente descobre nesse momento que o projeto em que passou seis meses pesava menos do que uma disponibilidade em período de crise.

Grupo 2 — O retorno aproveitável

4. "Se houvesse uma única coisa a mudar no meu jeito de trabalhar, qual seria?"

O que ela produz: a pergunta mais eficaz da lista. A restrição do "uma única" força a decidir e impede a resposta de ocasião. Quase sempre obtém algo preciso, inclusive de interlocutores pouco inclinados a dar feedback. Como recebê-la: sem se defender. Anote, agradeça e peça um exemplo se a resposta for geral demais. Qualquer justificativa nesse instante garante que não lhe dirão mais nada no ano que vem.

5. "O que me falta para subir de patamar?"

O que ela produz: desloca o retorno do balanço para o desenvolvimento, dois registros que a avaliação mistura o tempo todo. É particularmente útil quando o ano foi correto sem ser notável, ou seja, na maioria dos casos. A armadilha: às vezes ela chama uma resposta em termos de traços de personalidade ("mais segurança", "mais liderança"). Traga-a de volta ao comportamento observável: "isso se traduziria em quê, concretamente, numa reunião ou num projeto?"

6. "Como o meu trabalho é percebido além de você?"

O que ela produz: uma informação que você não tem e que nenhuma outra pergunta fornece. O que circula sobre alguém numa organização raramente é o que a pessoa imagina, e ela geralmente descobre tarde demais. Precaução: pressupõe uma relação de trabalho saudável. Feita num clima deteriorado, será lida como inquietação e não trará nada.

Grupo 3 — O escopo e o que vem depois

7. "O que muda na equipe ou no setor neste ano?"

O que ela produz: o contexto em que se inserem seus objetivos: uma saída, uma contratação, uma reorganização, uma mudança de ferramenta. Esses elementos muitas vezes decidem mais o seu ano do que os próprios objetivos, e quase nunca são mencionados espontaneamente.

8. "O que é decidido acima e sobre o que você não tem controle?"

O que ela produz: situa o poder real do seu interlocutor, o que evita dois erros caros: pedir o que ele não pode dar e cobrar dele o que ele não decidiu. Um efeito colateral útil: costuma ser recebida como sinal de compreensão do papel dele. Muitos gestores de proximidade carregam decisões que não tomaram, e o fato de alguém reconhecer isso muda a conversa.

9. "Há algum assunto que você gostaria de me ver assumir?"

O que ela produz: é a melhor pergunta quando você deseja evoluir sem ter ainda um projeto preciso. Ela inverte o pedido: em vez de reivindicar um escopo, oferece disponibilidade, e muito frequentemente obtém uma resposta concreta, porque todo gestor tem uma lista de assuntos sem dono.

Grupo 4 — Os compromissos

10. "Em que pé está o que foi combinado no ano passado?"

O que ela produz: lembra que uma avaliação compromete as duas partes. Os trabalhos sobre o contrato psicológico, o conjunto de expectativas não escritas entre um funcionário e seu empregador, mostram que são os compromissos não cumpridos, mais do que os objetivos não atingidos, que produzem o desengajamento. Como fazê-la: sem cobrança, com a data. "Em janeiro conversamos sobre um treinamento em X. Como estamos?" O fato é incontestável, e a pergunta não acusa ninguém.

Ainda é preciso lembrar o que foi combinado, e é justamente isso que se perde. Os compromissos assumidos se encontram nas trocas do ano, datados: é o que o ScanMyJob coloca em ordem, sem acrescentar interpretação.

11. "Sobre o que eu peço, o que depende de você e o que não depende?"

O que ela produz: separa o possível do desejável e evita a expectativa mais tóxica que existe: a que se alimenta durante seis meses sobre uma decisão que ninguém nunca teve o poder de tomar.

12. "Quando voltamos a conversar sobre esses assuntos?"

O que ela produz: é a mais importante da lista e a menos espetacular. Uma data transforma intenções em referências. Sem ela, a única maneira de reabrir um assunto é um novo incidente. O que fazer com isso: proponha você mesmo, "fim de março?", em vez de deixar em aberto, e confirme por escrito no mesmo dia.

As cinco perguntas que se voltam contra você

"Por que X recebeu mais do que eu?" Coloca o interlocutor na posição de defender um ausente, obriga-o a responder num terreno em que você não pode demonstrar nada e deixa um rastro duradouro: a comparação é o argumento de que mais se lembra. "Você me garante que…?" Uma pergunta que exige uma promessa obtém ou uma recusa ou um compromisso vago, e coloca a pessoa à sua frente na defensiva. Prefira a versão factual: "o que precisaria ser verdade para que isso seja possível?" "O que você acha de Y?" Pedir uma opinião sobre um colega compromete quem responde, será repassado e compromete você igualmente. Nenhum benefício, um risco certo. "Você está satisfeito comigo?" Pede uma resposta de ocasião, "sim, sim, tudo bem", que não ensina nada e fecha a porta para as perguntas 4 e 5, as únicas que realmente rendem. As oito perguntas em sequência. O número conta tanto quanto o conteúdo. Depois da terceira, a conversa muda de registro e o seu interlocutor deixa de responder para começar a administrar.

Depois: o texto escrito que sustenta as respostas

Uma resposta oral evapora. Uma mensagem de três linhas enviada no mesmo dia, "para ter certeza de que entendi bem: os critérios para o ano são A, B, C; voltamos a conversar no fim de março", faz duas coisas: fixa uma referência comum e permite, daqui a seis meses, falar de uma diferença constatada em vez de uma impressão.

Sem cobrança, sem cópia a terceiros, sem fórmula de insistência. Três linhas bastam e valem toda a preparação.

Os testes da plataforma permitem fazer um balanço da sua relação com o feedback e a avaliação, que é o que decide a sua capacidade de fazer a pergunta 4 e de tirar algo dela. O assistente pode ajudar a adaptar essas perguntas à sua situação.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não fornece um roteiro. Doze perguntas preparadas e feitas em fila produzem o inverso do efeito buscado. Duas ou três, escolhidas conforme o que você procura, bastam. Ele não diz nada sobre o quadro aplicável. O caráter obrigatório dessas avaliações, sua periodicidade e suas formalidades dependem do RH, de um representante dos trabalhadores ou da fiscalização do trabalho. Ele não descreve ninguém. Todas as perguntas tratam de critérios, fatos e compromissos, nunca do que alguém seria.