Preparar a avaliação anual: o roteiro em seis pontos

Exploro essa questão em Guia prático de TCC.

Existe uma assimetria de preparação numa avaliação anual, e ela quase sempre joga no mesmo sentido. Diante de você, alguém releu a ficha, as metas, eventualmente um retorno recebido de terceiros, e dispõe do quadro imposto pela direção de recursos humanos. Do seu lado, a preparação típica consiste em reler as metas na véspera e pensar que se vê o que acontece.

O desequilíbrio não está na intenção: está na matéria-prima. E a boa notícia é que essa matéria existe, está com você e é datada.

O princípio: preparar é reler

Quase tudo o que será dito nessa hora já aconteceu. O pedido que chegou em março com prazo de três dias, a decisão tomada em maio que adiou o projeto, a mensagem de parabéns recebida em julho, o alerta que você levantou em setembro e que não teve seguimento, o compromisso assumido no ano passado sobre um treinamento.

Tudo isso está escrito. E é precisamente o que ninguém relê, porque a releitura é entediante e porque a memória dá a ilusão de bastar. Ora, a memória não basta: ela retém os três últimos meses, os dois episódios mais intensos, e apaga a regularidade — ou seja, exatamente o que importa.

Uma preparação útil leva duas horas, e o essencial dessas duas horas se passa na sua caixa de e-mail e na sua agenda, não na redação. É o sentido da ferramenta ScanMyJob: recolocar em série o que doze meses de trocas profissionais contêm — as datas, os pedidos, os prazos, os compromissos, os momentos de sobrecarga — sem acrescentar nada.

Ponto 1 — A cronologia real do ano

O que produzir: uma página, mês a mês, com dois ou três elementos factuais por mês — o que foi entregue, o que mudou, o que pesou. Onde encontrar: a agenda é a melhor fonte, melhor que a caixa de e-mail. As reuniões, seus títulos, sua frequência, os períodos densos e os períodos vazios reconstituem um ano em vinte minutos. Por que é o primeiro ponto: porque ele corrige sistematicamente a lembrança. Dois efeitos acontecem quase sempre. O primeiro é que se redescobre o primeiro semestre, completamente apagado — e ele representa metade do período avaliado. O segundo é que se identificam os momentos de virada: a reorganização de março, a saída da pessoa que cuidava de determinado dossiê, a troca de ferramenta. Esses momentos explicam boa parte dos desvios, e ninguém se lembra deles sem tê-los relido.

Ponto 2 — Os resultados, com a respectiva prova

O que produzir: de cinco a oito linhas, não mais. Cada uma na forma: o que foi feito, o resultado verificável e o registro.

"Retomada do processo de validação: prazo médio caiu de 9 para 4 dias entre abril e setembro — planilha de acompanhamento, comitê de 12/09."

A regra que faz a diferença: um resultado sem número nem data não é um resultado, é uma apreciação. "Trabalhei muito neste dossiê" não pode ser retomado pelo seu interlocutor; "o dossiê passou de X para Y" pode, e será — inclusive junto a pessoas que você não verá. O que sempre se esquece: o que não foi um projeto. A substituição durante dois meses de um colega ausente, o acompanhamento de um recém-chegado, as seis reuniões de recuperação depois de um incidente. Esse trabalho não consta de nenhuma meta e às vezes representa um terço do ano. Se não for dito, não existe.

Ponto 3 — Os desvios e sua causa

O que produzir: a lista curta do que não foi alcançado, com, para cada item, o que o explica — distinguindo o que depende de você e o que não depende. Por que não evitá-los: porque seu interlocutor os tem, e chegar sem tê-los visto é a pior das posições. Nomeá-los primeiro muda completamente o equilíbrio: isso coloca você como um profissional que conhece seu dossiê, e não como alguém que se defende. Como formular: sem autoflagelação e sem acusação. "A meta não foi cumprida. Duas causas: o atraso de seis semanas na entrega do fornecedor — e-mails de maio e junho — e o remanejamento de dois dias por semana para o dossiê Y a partir de setembro. O que depende de mim: não alertei cedo o bastante sobre o primeiro ponto."

Essa última frase é a que mais rende. Reconhecer uma parte precisa e limitada torna crível todo o resto; não reconhecer nada torna tudo suspeito.

Ponto 4 — Os compromissos assumidos pela empresa e seu cumprimento

O que produzir: a lista do que foi anunciado a você no ano passado — um treinamento, uma mudança de escopo, uma contratação, um ponto de revisão em seis meses — e o que aconteceu com cada um. Por que esse ponto é o mais negligenciado: porque a avaliação anual é vivida como um exercício unilateral, em que se presta contas. É um equívoco. O encontro trata de uma relação de trabalho, e os estudos sobre o contrato psicológico — o conjunto de expectativas não escritas entre um funcionário e seu empregador — mostram que são justamente os compromissos não cumpridos, e não as metas não atingidas, que produzem o desengajamento. Como formular: sem reprovação, com a data. "Tínhamos combinado em janeiro um treinamento sobre X. Não foi possível programá-lo. Gostaria que o recolocássemos este ano." O fato é incontestável, o pedido é claro e ninguém é posto em causa.

Ponto 5 — Três pedidos, hierarquizados

O que produzir: três pedidos, não oito, formulados em resultados concretos e classificados por ordem de importância para você. Por que três: além disso, nenhum se destaca, e seu interlocutor guardará o que lhe convém. Uma lista curta o obriga a se posicionar sobre cada um. O que torna um pedido tratável: ele recai sobre algo que a pessoa à sua frente pode decidir ou levar adiante, e é formulado como um estado a alcançar, não como uma falta a reparar. "Peço para conduzir o eixo Y a partir do próximo ciclo" em vez de "não me sinto reconhecido o bastante". O caso particular da remuneração: é um assunto à parte, com suas próprias regras de preparação — o momento, a âncora, a faixa, as contrapartidas não salariais. Saiba apenas, se você pretende abordá-lo aqui, que ele nunca é tratado como primeiro ponto da avaliação: o contexto da avaliação precisa ser estabelecido antes.

Ponto 6 — As três perguntas difíceis

O que produzir: as três perguntas que você sabe que virão e uma resposta preparada para cada uma, em voz alta.

Você já as conhece: a pergunta sobre a meta não atingida, a pergunta sobre um incidente específico, a pergunta sobre suas intenções a médio prazo. A quarta — "como você viveu o ano que passou?" — é a mais traiçoeira e é tema de um artigo à parte.

Por que em voz alta: a diferença entre uma resposta pensada e uma resposta disponível passa pela voz. Sob uma carga emocional moderada — e uma avaliação anual produz alguma —, o acesso à linguagem diminui. Três repetições bastam.

O que de modo algum levar

Um documento de dez páginas. Ele não será lido e dá o sinal contrário ao desejado: anuncia uma defesa oral. Uma página só frente, estruturada, é mais eficaz e será relida depois. Uma comparação com um colega. É o argumento que se volta mais depressa contra você, em qualquer cenário, porque coloca seu interlocutor na situação de ter de defender alguém ausente. Um ultimato. Ele retira a margem de manobra da pessoa à sua frente e a obriga a escolher entre ceder e manter a posição. Ela manterá. Uma lista de queixas sem pedido. Uma exposição do que vai mal, sem nada que se possa pedir, deixa o interlocutor sem ação possível — e ele classificará a conversa como um momento de tensão, não como um pedido.

O ponto de atenção sobre os critérios

Uma avaliação que se apoia em critérios anunciados com antecedência é discutível; uma avaliação que se apoia numa apreciação geral não é. É a diferença que a pesquisa sobre justiça procedimental identifica como determinante: o que prejudica a relação de trabalho não é a severidade de uma avaliação, é seu caráter infundado e incontestável.

Concretamente: se você não sabe com base em que será avaliado, pergunte antes da avaliação, por escrito, e guarde a resposta. Isso é útil para a avaliação deste ano e mais ainda para a do próximo.

Os testes da plataforma permitem fazer um balanço da sua relação com a avaliação — alguns absorvem um retorno negativo sem que isso transborde, outros não, e saber disso muda a preparação. O assistente pode ajudar a dar forma a um pedido ou a preparar uma resposta difícil.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz o que a lei impõe. O quadro aplicável a esses encontros, seu caráter obrigatório ou não, os prazos e as formalidades dependem de um texto legal e de sua interpretação — são perguntas a fazer a um representante dos funcionários, ao setor de RH ou à fiscalização do trabalho. Ele não promete resultado. Uma preparação sólida muda o que é dito e o que fica depois; ela não decide as escolhas orçamentárias. Ele não descreve ninguém. Nem você, nem seu interlocutor. O método trata de fatos datados e do que foi combinado — não de intenções.

Leituras recomendadas:

• <em>Guide pratique de TCC</em> — Gildas Garrec
• <em>Vaincre l'anxiété et le stress</em> — Gildas Garrec