Reparar a relação após um conflito no trabalho: o que se reconstrói

No artigo a seguir, abordo a comunicação e a afirmação de si em situações de conflito no trabalho. Se você se reconhece nesse tema, criei um teste de assertividade que permite avaliar sua capacidade de se afirmar sem agressividade nem passividade. Exploro essa questão no Guia prático de TCC.

Quase tudo o que se escreve sobre conflitos termina no acordo. Porém o acordo é o momento em que o trabalho de reparação começa: restam duas pessoas que sabem uma da outra coisas desagradáveis, que foram vistas em dificuldade e que vão continuar se cruzando todos os dias.

É esse resto que decide o que vem depois, e ele quase nunca é tratado, daí essas equipes em que o assunto está oficialmente encerrado e nada mais circula.

Abandonar a reconciliação como objetivo

A ideia de que a saída normal de um conflito seja a volta à relação de antes é um erro de enquadramento, e produz dois efeitos indesejáveis.

Ela fixa uma barra inatingível, o que leva a desistir de saída: já que não vamos mais nos apreciar, melhor nos evitarmos. E torna a reparação dependente do outro: não se pode decidir sozinho voltar a ter estima.

É melhor raciocinar por níveis. Cada um é útil em si, cada um tem um critério de êxito verificável e, sobretudo, cada um se obtém em grande parte pelo próprio comportamento.

Os quatro níveis

Nível 1: a coexistência civilizada

O que é: cumprimenta-se, não se evita fisicamente, não se fala do outro na ausência dele. O critério: nenhum esforço de organização é feito para não se cruzar. É mensurável: os trajetos modificados, as reuniões recusadas, os horários deslocados são visíveis. O que custa: pouco, e depende quase só de você. É o nível mínimo, e não é pouca coisa: tira do conflito a visibilidade para a equipe, o que corta a principal via de contaminação.

Nível 2: a cooperação operacional

O que é: a informação necessária circula nos dois sentidos, dentro dos prazos, sem filtro e sem segundas intenções sobre o que convém transmitir ou não. O critério: o mais confiável dos quatro, e é objetivo. O outro fica sabendo das coisas que lhe dizem respeito por você ou por um terceiro? Você relê três vezes uma mensagem antes de enviá-la? O que custa: uma vigilância, durante algumas semanas. É o nível que realmente conta para a organização, e muitas vezes é o único necessário.

Nível 3: a confiança de trabalho

O que é: pode-se de novo pedir ajuda, reconhecer um erro diante do outro, expressar uma dúvida sem calcular o que ele fará com isso. O critério: a capacidade de dizer "eu me enganei" ou "não sei fazer" na presença dele. É o marcador que a pesquisa sobre segurança psicológica, a de Amy Edmondson, identifica como o mais discriminante, porque supõe a ausência de medo de ser usado. O que custa: tempo, e ele não se obtém por uma conversa. Obtém-se por um acúmulo de pequenos compromissos cumpridos. Vários meses é a duração normal, não um sinal de fracasso.

Nível 4: a relação restaurada

O que é: a estima, a naturalidade, o vínculo informal. O critério: não há nenhum que seja útil. É um estado, não um objetivo. O que é preciso saber: ele acontece, não se decide e não é necessário para trabalhar juntos. Mirá-lo explicitamente é inclusive a causa mais frequente de fracasso dos três primeiros níveis, porque transforma cada interação em teste. A regra prática: mirar o nível 2, acolher o 3 se vier, nunca anunciar o 4.

A sequência que torna esses níveis acessíveis

1. Deixar o prazo passar, mas não demais

Retomar o contato no dia seguinte a um confronto raramente produz outra coisa além de uma nova cena: os dois ainda estão no estado em que se separaram. Esperar três meses, por outro lado, instala a evitação como funcionamento normal, e depois ela se desfaz muito mal.

A ordem de grandeza útil conta-se em dias: o suficiente para a tensão baixar, não o bastante para a nova organização se firmar.

2. O gesto mínimo de retomada

É o momento mais delicado, e o erro mais comum é torná-lo pesado demais. Uma retomada bem-sucedida é pequena, profissional e sem referência ao conflito: uma pergunta de trabalho feita diretamente em vez de por escrito, uma informação transmitida espontaneamente, um lugar deixado ao seu lado em uma reunião. Para prolongar essa leitura na forma oral, o Salon Psy oferece um espaço de escuta conduzido por uma IA especializada em TCC.

O conteúdo importa pouco. O que conta é o sinal: não estou organizando a evitação.

Esse gesto não pede resposta. Se não obtiver nenhuma, repete-se uma ou duas vezes, sem comentário, e depois tiram-se as conclusões.

3. A reparação nomeada, quando é devida

Se você fez ou disse algo que não deveria ter feito ou dito, isso se repara uma vez, com precisão e sem condições.

Uma reparação que funciona comporta três elementos e nenhum a mais: o fato preciso, o reconhecimento e o que muda. "Eu disse diante da equipe que você não tinha repassado o dossiê, sem ter certeza. Eu não deveria ter dito isso ali, nem sem ter verificado. Vou verificar antes e dizer diretamente a você." O que ela não contém: explicação das suas razões ("eu estava sob pressão, você entende"), que anula o reconhecimento; contrapartida ("e da sua parte…"), que a transforma em negociação; e globalidade ("sinto muito por tudo"), que não repara nada porque não nomeia nada. E se o outro não responder? É frequente, e não é um fracasso. Uma reparação está feita quando é dita. O que o outro faz com ela pertence a ele.

4. Reconstruir pelos microcompromissos

A confiança não volta por grandes declarações, mas por uma série de compromissos minúsculos e cumpridos: o documento enviado na hora anunciada, a informação repassada antes que circule em outro lugar, a reunião em que se está presente, a resposta dada no prazo prometido.

O mecanismo é banal e robusto: a confiança é uma previsão. Ela se reconstrói quando o comportamento se torna previsível, não quando se torna caloroso.

O que a quebra nessa fase é simétrico: um compromisso não cumprido, mesmo pequeno, pesa mais nesse período do que em qualquer outro momento. Melhor prometer pouco.

5. A revisão, uma vez

Seis a oito semanas depois do acordo, uma conversa curta de dez minutos: o que tínhamos decidido, está se sustentando? Nada além disso. Sem voltar ao conflito, sem balanço relacional.

Essa revisão faz duas coisas. Permite corrigir um arranjo inaplicável antes que produza um novo incidente. E encerra simbolicamente: um conflito que se deixa apagar sem nunca declará-lo terminado continua existindo para quem o viveu.

Os seis erros que reabrem o conflito

Tirar o dossiê da gaveta. O primeiro desacordo posterior será a ocasião, para um dos dois, de retomar o conjunto. É o momento decisivo: tratar o novo assunto isoladamente, sem referência ao antigo, é a única maneira de não voltar ao ponto de partida. O pedido de desculpas global. "Sinto muito por tudo o que aconteceu" não repara nada, porque não reconhece nenhum fato. Além disso, pede ao outro que faça o mesmo, o que o transforma em troca. A reparação excessiva. Multiplicar gestos, atenções, propostas cria uma dívida e coloca o outro em posição desconfortável. Uma retomada sóbria vale mais que uma retomada demonstrativa. O recrutamento de testemunhas. Explicar a sua versão à equipe, mesmo moderadamente, mesmo uma vez. É o que impede a reparação de chegar a bom termo na maioria dos casos observados, porque a equipe, essa, não se reconcilia. A vigilância ostensiva. Continuar a pôr tudo por escrito, a guardar sistematicamente, a copiar outras pessoas. Às vezes é necessário, e então se assume como tal, mas é preciso saber que isso é incompatível com o nível 3 e que o outro percebe. Esperar a iniciativa do outro. A posição "cabe a ele dar o primeiro passo" é legítima e estéril. Garante que nada vai acontecer, já que ele faz exatamente o mesmo raciocínio.

Quando a reparação não acontece

Nem sempre ela acontece, e isso não é um fracasso pessoal. Três casos.

O outro não quer. É um direito dele. O nível 1 continua atingível sozinho (comportar-se corretamente não exige reciprocidade) e o nível 2 pode ser imposto pela organização. O desequilíbrio era forte demais. Quando o que aconteceu envolvia uma diferença de poder importante, a reparação entre as pessoas não é o quadro adequado, e pedi-la equivale a fazer a parte mais exposta carregar o trabalho da relação. O que aconteceu vai além do conflito. Repetição de agressões, isolamento organizado, efeitos sobre a saúde. Essas situações não dependem da reparação relacional, mas de outros circuitos: representantes dos trabalhadores, médico do trabalho (acessível sem passar pelo empregador e sujeito ao sigilo médico), setor de RH e, se for o caso, um advogado. Nada aqui constitui uma qualificação jurídica, que cabe ao juiz.

Nesses casos, o objetivo muda: não se trata mais de reconstruir, mas de tornar a situação viável. Isso supõe saber o que realmente aconteceu, em sequência e com datas. É o uso do ScanMyJob, e o caso de conflito de equipe dado como exemplo mostra o que treze semanas de trocas deixam ver quando se deixa de confiar na lembrança.

Para avaliar o que o episódio lhe custou e a sua maneira de lidar com tensões, os testes da plataforma estão disponíveis, e o assistente pode ajudar a preparar um gesto de retomada ou uma reparação.

Três coisas que este artigo não faz

Não pede para perdoar. O perdão é uma questão pessoal que não precisa entrar em um quadro profissional. Os quatro níveis descritos não pressupõem nenhum. Não descreve ninguém. O que se repara é uma relação de trabalho, uma dinâmica entre duas posições, e não um julgamento sobre quem são as pessoas. Não diz que a relação valia a pena ser reparada. Algumas não valem, e então o nível 2 basta perfeitamente. É um resultado, não um meio fracasso.

Leituras recomendadas:

• Guide pratique de TCC, Gildas Garrec
• Vaincre l'anxiété et le stress, Gildas Garrec.