Sentir-se ilegítimo depois de uma promoção no trabalho

Volto a isso mais longamente em Guide pratique de TCC.

É um fenômeno que surpreende cada vez quem o vive: a dúvida se instala não depois de um fracasso, mas depois de um reconhecimento. Três semanas após a nomeação, quando nada de negativo aconteceu, a pessoa está convencida de que se enganaram a seu respeito e de que o que vem a seguir vai mostrar isso.

As pessoas próximas não ajudam muito, porque a resposta delas é quase sempre a mesma: "mas você merece". Essa frase, sincera, não produz nenhum efeito — ela trata do passado, enquanto a dúvida trata do que vem pela frente.

Lembremos, porque isso é regularmente mal formulado: a síndrome do impostor não é um diagnóstico nem uma doença. Ela não consta em nenhuma classificação médica. É uma experiência subjetiva, descrita em 1978 por Pauline Clance e Suzanne Imes em pessoas objetivamente bem-sucedidas — e uma questão de legitimidade profissional, não de competência real.

No artigo a seguir, abordo a dúvida de legitimidade depois de uma promoção ou da assunção de responsabilidades. Se você se reconhece nesse tema, os testes da plataforma permitem fazer um balanço.

Você não subiu um degrau: mudou de profissão

É o ponto que quase ninguém diz com clareza no momento da nomeação, e ele explica o essencial.

Um excelente desenvolvedor promovido a líder de equipe, uma enfermeira que virou coordenadora de enfermagem, um vendedor que virou diretor regional: nos três casos, o que rendeu a promoção — o domínio técnico, a produção individual — deixou de fazer parte do trabalho. Ou melhor, passou a ocupar uma parte tão pequena que já não basta para avaliar o dia.

A nova profissão se apoia em competências distintas: decidir sem todas as informações, dizer não, delegar um trabalho que se faria melhor por conta própria, conduzir uma conversa difícil, proteger uma equipe de uma pressão vinda de cima. Ninguém é bom nisso no primeiro ano. É uma profissão, e se aprende.

O sentimento de ilegitimidade, nesse contexto, não é portanto inteiramente uma distorção. Ele descreve uma realidade: você é iniciante. O que é falso não é a constatação da inexperiência, é a conclusão que se tira dela.

"Ainda não sei fazer" não é "não é meu lugar"

Toda a questão está nessa distinção, e ela é mais operacional do que parece.

A primeira é verificável e datável: será falsa daqui a seis meses. A segunda não pode ser provada nem refutada, e é precisamente isso que a torna inesgotável.

Um exercício simples: retomar toda vez que a segunda formulação aparecer e exigir de si uma tradução para a primeira. Se a tradução é impossível, muitas vezes é porque o enunciado não trazia nenhuma informação sobre o trabalho.

Os antigos colegas que viraram subordinados

É a dificuldade mais concreta, e é real — não psicológica.

A relação muda de natureza da noite para o dia, sem que ninguém tenha pedido nada. Você passa a deter uma informação que não pode mais compartilhar, uma opinião sobre o trabalho deles que conta e, às vezes, um poder sobre a remuneração. Alguns se afastam. Outro, candidato à mesma vaga, não dirá nada, mas não vai ajudar você.

Três observações úteis.

O mal-estar sentido não é a prova de uma usurpação. Ele vem de uma mudança de posição social que é intrinsecamente desconfortável — seria para qualquer pessoa. Querer continuar "como antes" é a principal armadilha. Isso produz orientações ambíguas, decisões adiadas, tratamento desigual conforme as afinidades — ou seja, exatamente o que prejudica a confiança da equipe. O que apazigua não é a proximidade, é a previsibilidade. Critérios enunciados, decisões explicadas, uma posição estável. Uma equipe suporta muito bem um gestor iniciante. Suporta mal um gestor imprevisível.

O que fazem os seis primeiros meses

Bandura mostrou que o sentimento de autoeficácia se apoia sobretudo na experiência de domínio: ter feito e ter constatado que funcionou. Ora, num papel de liderança, essa experiência é adiada por vários meses.

O trabalho de um gestor produz efeitos tardios e indiretos: uma equipe que se estabiliza, um conflito que não degenera, um projeto que avança sem você. Nada disso é visível semana a semana. Enquanto o retorno de experiência se constitui lentamente, a dúvida se alimenta todos os dias.

Daí uma cronologia bastante regular: um pico de ilegitimidade entre o primeiro e o terceiro mês, um vale por volta do quarto — muitas vezes depois da primeira decisão difícil realmente sustentada — e depois uma estabilização por volta do sexto. Os primeiros noventa dias num novo cargo têm sua própria lógica.

Uma coisa ajuda mais do que todas as outras nesse período: manter um registro datado do que foi decidido e do que saiu disso. Não para se autoavaliar, mas porque a memória conserva apenas os momentos de hesitação.

O perfeccionismo custa mais caro nesse papel

Hewitt e Flett distinguem um perfeccionismo voltado para si de um perfeccionismo socialmente prescrito — a sensação de que os outros esperam de você o irrepreensível. O segundo se dispara maciçamente depois de uma promoção, porque a nomeação é pública.

Num cargo de especialista, o perfeccionismo tem uma contrapartida: produz trabalho bem feito. Num cargo de liderança, produz sobretudo lentidão, retenção de decisões e dificuldade de delegar — pois delegar é aceitar que o trabalho seja feito de outro jeito, muitas vezes pior no começo.

É um dos raros casos em que uma qualidade anterior se torna, tal como está, um obstáculo. Vê-lo como uma mudança de profissão e não como um defeito pessoal muda completamente o que se pode fazer com isso.

O que o levantamento mostra, e sobretudo o que ele contradiz

O problema da dúvida de ilegitimidade é que ela não pode ser decidida por dentro: quem avalia e quem é avaliado são a mesma pessoa, com os mesmos filtros.

É o segundo objetivo do ScanMyJob — e o mais útil nessa situação precisa. A partir das suas trocas profissionais reais, o levantamento destaca o que contradiz a sua leitura tanto quanto o que a confirma. Muitos novos gestores descobrem ali elementos que nunca tinham contado: os dossiês sensíveis que chegam a eles primeiro, os pedidos de arbitragem vindos de outros setores, uma formulação deles retomada tal qual pela diretoria, a frequência dos pedidos de opinião.

Esses elementos não são elogios: são comportamentos datados, e não se fabricam. A galeria de exemplos mostra quatro levantamentos reais, inclusive casos em que o levantamento diz o contrário do que a pessoa esperava.

Esclareçamos o outro lado, que conta tanto quanto: às vezes o levantamento confirma um ambiente difícil. Uma promoção sem escopo real, sem recursos, ou destinada a ocupar um cargo que ninguém quer, produz um sentimento de ilegitimidade perfeitamente fundado. Essa hipótese merece ser examinada com seriedade.

O que este artigo não faz

Ele não estabelece nenhum diagnóstico — não há nada a diagnosticar, não é uma doença. Não diz se você está no seu lugar: ninguém pode julgar isso a partir de um texto, e muito menos três semanas depois de uma nomeação.

Ele não substitui um parecer profissional. Se a entrada no cargo vem acompanhada de um sono prejudicado por muito tempo, de uma apreensão permanente ou de um esgotamento que não cede nos fins de semana, trata-se de um assunto de saúde do trabalho, e o médico do trabalho é consultado diretamente, sem passar pela sua chefia.

Leituras recomendadas:

• Guide pratique de TCC — Gildas Garrec
• Vaincre l'anxiété et le stress — Gildas Garrec