Voltar a um cargo de gestão depois de um esgotamento

É precisamente isso que analiso no Guia prático de TCC.

Os artigos sobre o retorno ao trabalho descrevem um empregado que retoma tarefas. O raciocínio funciona para muitos cargos; erra o alvo na gestão, porque ali a carga não é feita de tarefas.

Ela é feita de três coisas: estar disponível, arbitrar e responder por. Nenhuma das três se reduz suprimindo linhas de uma lista. Podem-se retirar três dossiês de um gestor sem tirar nada da sua carga real, porque o que pesa não é o dossiê: é o fato de ser o ponto aonde os problemas chegam.

Este artigo descreve o que está em jogo num retorno a um cargo de gestão. Ele não diz a ninguém se está em condições de retomar: essa é uma decisão médica.

Por que as adaptações clássicas têm menos efeito aqui

Um regime de meio período por motivo terapêutico reduz um horário. Uma adaptação do cargo retira tarefas. Essas duas alavancas são reais e eficazes em cargos cuja carga se contabiliza.

Num cargo de gestão, elas esbarram numa propriedade simples: os problemas não têm horário. Um conflito na equipe não se declara na terça porque é dia de trabalho. Uma escalada de cliente não fica em espera até quinta. Um colaborador em dificuldade não escolhe o momento.

Daí o cenário mais frequente, e o menos bem identificado: um gestor reduzido a 60% que consulta as mensagens todos os dias “só para ver se não há nada urgente”. Ele não burla o seu regime; faz o que a sua função lhe ensinou a fazer durante anos. Mas a vigilância não se alivia, e é ela que custa.

A consequência prática é clara: num cargo de gestão, o que deve ser adaptado não é, antes de tudo, o volume, é o circuito. Enquanto os problemas chegarem ao mesmo lugar, o alívio é apenas nominal.

As quatro dificuldades próprias da gestão

1. A equipe se reorganizou, e fez bem. Uma ausência longa não deixa um vazio: produz uma nova organização. Alguém assumiu as arbitragens, uma rotina se instalou, hábitos foram adquiridos. O reflexo do retorno é restaurar o estado anterior. É quase sempre um erro, por duas razões: desautoriza quem sustentou o trabalho e reconstrói exatamente a organização da qual se volta. 2. Herdam-se decisões que não foram tomadas por você. Contratações, arbitragens orçamentárias, promessas feitas, prioridades mudadas: elas estão lá, comprometem e será preciso assumi-las diante da equipe. Duas atitudes custam caro: desfazê-las de uma vez, o que desestabiliza; e agir como se as tivesse tomado, o que obriga a defender o que não se compreende. Uma terceira funciona: inventariá-las, dizer quais se mantêm, quais se rediscutem e em que prazo. 3. A exigência de exemplaridade. Um gestor que estabelece um limite não estabelece apenas um limite: cria um precedente. Recusar uma reunião tardia, não responder à noite, cumprir um horário: esses gestos comuns são lidos e às vezes revertidos (“se ele não faz, então nós também não”). O paradoxo é completo: a função que mais expõe à sobrecarga é também aquela em que estabelecer um limite é mais visível. Não há solução elegante; há uma escolha a fazer com conhecimento de causa, e dizer explicitamente o que se faz e por quê vale mais do que fazê-lo em silêncio. 4. A questão da legitimidade. Ela costuma chegar após algumas semanas: será que ainda posso pedir à minha equipe o que eu mesmo não soube sustentar? É uma pergunta sincera, e não se resolve com uma frase de reasseguramento. Um elemento merece ser posto de frente: a função de gestão consiste em organizar um trabalho coletivo, não em demonstrar uma resistência individual. Um gestor que foi afastado não perdeu o que sabia fazer; encontrou um limite, o que é o contrário de uma ignorância.

O que se decide antes da data de retorno

Três pontos, e eles se resolvem por escrito, antes do primeiro dia.

Quem arbitra nos dias em que não estou. É a decisão central. Sem nome designado, não há delegação: há uma espera, e ela converge para a mesma pessoa. A designação deve ser conhecida da equipe, não apenas do gestor e do seu superior. O que sobe e o que não sobe. Uma lista curta e explícita: o que justifica me procurar fora dos dias trabalhados e o que espera. A palavra “urgente” não é um critério; designa, na prática, o que é urgente para quem liga. O destino da substituição. Ela é quase sempre tratada como uma transição a encerrar. Ganha em ser posta como uma pergunta em aberto: a pessoa que assegurou a substituição deseja conservar uma parte do escopo? Uma divisão duradoura é às vezes a única configuração em que o cargo volta a ser sustentável. Não é uma renúncia, e é melhor decidi-la do que sofrê-la.

Um último ponto merece ser colocado explicitamente com a hierarquia: o cargo, tal como estava definido, era sustentável? Se a organização produziu uma carga que ninguém teria absorvido, voltar ao mesmo cargo sem mudar o seu escopo é voltar à mesma trajetória. Essa pergunta se coloca antes do retorno, com elementos concretos (efetivos, escopo, número de subordinados diretos, volume de plantão), não com sensações.

O momento em que a carga volta sem decisão

Existe, em todos os retornos, um período mais exposto que o primeiro dia: o que vem dois a três meses após a retomada, quando as adaptações se esmaecem e o entorno profissional considera o episódio encerrado. Num cargo de gestão, esse período é ainda mais curto, porque a organização precisa de um decisor disponível e retoma naturalmente seus hábitos.

Esse momento é objeto de um artigo inteiro. Um ponto de acompanhamento marcado com antecedência (na agenda, com a hierarquia e com o médico) é o único dispositivo que resiste ao fato de que ninguém o proporá espontaneamente.

O que vale a pena registrar

Um retorno a um cargo de gestão produz compromissos: uma delegação formalizada, um escopo anunciado, uma substituição mantida, uma contratação prometida. Esses compromissos são, na maioria das vezes, orais e se apagam em poucas semanas, sem má-fé, simplesmente porque a organização segue em frente.

Um levantamento sumário basta: a data, o interlocutor, o que foi combinado, o que de fato aconteceu. Ele serve ao médico que acompanha a retomada e serve para reabrir uma discussão com base em fatos, em vez de lembranças divergentes.

É um uso direto do ScanMyJob: registrar fatos profissionais datados, sem concluir. Os exemplos publicados dão uma ideia do nível de detalhe útil: factual, curto, datado.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz se é preciso retomar um cargo de gestão. Essa questão comporta uma parte médica, que pertence ao médico, e uma parte profissional, que se decide com elementos concretos sobre o cargo real. Ele não descreve o direito aplicável. Modificação do cargo, retirada de responsabilidades, recusa de uma adaptação: essas situações têm um enquadramento jurídico preciso, que se verifica com os representantes dos trabalhadores, com o serviço de saúde do trabalho ou com um advogado. Ele não diz que um gestor afastado teria fracassado. Uma carga de gestão se constrói pelo acúmulo de decisões organizacionais; o que ela produz sobre uma pessoa não diz nada sobre a sua competência.

Leituras recomendadas:

• Guia prático de TCC, Gildas Garrec
• Vencer a ansiedade e o estresse, Gildas Garrec.