Quando não é uma pessoa, mas a equipe inteira: dinâmica coletiva

Volto a isso com mais detalhe em Guide pratique de TCC.

Uma equipe que vai mal sempre produz uma explicação, e essa explicação quase sempre é uma pessoa. O que chamamos de clima ruim no trabalho acaba, quase sistematicamente, atribuído a um indivíduo. Não é maldade: é o caminho mais curto. Uma causa organizacional exige análise; uma causa humana se vê na hora, conta-se com facilidade e dá a impressão de que uma ação é possível.

O problema é que ela é falsa em muitos casos, e tem um custo preciso: a pessoa apontada vai embora ou muda de lugar, e seis meses depois a mesma tensão reaparece, com outra pessoa.

Três sinais que indicam que se trata de uma dinâmica, não de uma pessoa

Esses três sinais são observáveis e não exigem nenhuma interpretação.

A tensão se desloca. Alguém sai, a situação se acalma por dois meses e então a mesma tensão reaparece, no mesmo ponto do processo, sobre o mesmo assunto, com outra pessoa. É o sinal mais decisivo, e só se enxerga com distanciamento. Ela se reproduz em duplas diferentes. Se três pares de pessoas diferentes se chocam sobre o mesmo objeto (a validação, a priorização, o acesso a um recurso), não é questão de compatibilidade. Ela segue um calendário. As tensões sobem no fim do trimestre, na semana do relatório, antes de cada comitê. Um ritmo é a assinatura de uma restrição, não de uma relação.

Esses sinais podem ser levantados, e muito melhor nas trocas de mensagens do que nas lembranças. A densidade das mensagens por período, os canais usados, a concentração das trocas em certos membros, os horários: é isso que o ScanMyJob coloca em série, e o caso de conflito de equipe apresentado como exemplo (sete participantes, treze semanas) mostra exatamente esse tipo de leitura: que parte das trocas se concentra em dois interlocutores, que parte passa pelo canal coletivo, em que momentos as mensagens saem do horário de trabalho.

As seis configurações

1. Os objetivos contraditórios entre funções

O que é: duas pessoas são avaliadas por indicadores que não podem ser atingidos juntos. O comercial pelo volume assinado, o entregador pela margem; a produção pelo prazo, a qualidade pela taxa de retrabalho; a operação pela disponibilidade, a segurança pelas paradas. Os indícios: o desacordo é sempre o mesmo, volta a cada processo, e as duas posições são defensáveis. Ninguém está errado, e é justamente essa a assinatura. O que age sobre ela: nada relacional. Somente uma modificação dos objetivos ou a adição de um indicador compartilhado muda alguma coisa, e isso se decide acima das duas pessoas envolvidas. Reuni-las para que "trabalhem a relação" pede que resolvam entre si uma contradição que a organização criou.

2. O recurso único disputado

O que é: uma competência, uma ferramenta, uma pessoa, um horário do qual vários dependem e que não pode atender a todos. Um especialista único, um desenvolvedor transversal, uma sala, uma máquina, um orçamento. Os indícios: a tensão recai sobre o acesso, não sobre o conteúdo. Os pedidos são feitos cada vez mais cedo, depois cada vez mais insistentes, depois por vias paralelas. A pessoa que é o recurso costuma ser a primeira a se esgotar e a última a ser vista como envolvida. O que age sobre ela: um mecanismo de alocação explícito (fila, priorização anunciada, arbitragem por um terceiro) ou um aumento do recurso. Nada além disso. Na ausência de regra, o acesso se decide pela correlação de forças, e produz exatamente os comportamentos que depois serão atribuídos às pessoas.

3. O escopo em sobreposição

O que é: duas funções cujas fronteiras nunca foram definidas. Quem responde ao cliente, quem valida, quem é avisado, quem decide em caso de desacordo. Os indícios: são formais antes de serem verbais. Validações pedidas duas vezes, documentos em versões paralelas, reuniões convocadas sobre o mesmo assunto por duas pessoas e uma frase recorrente: "eu não estava sabendo". O que age sobre ela: um esclarecimento por escrito, com as zonas de sobreposição nomeadas e um árbitro designado para elas. Uma hora de alinhamento costuma resolver o que seis meses de tensão não resolveram. É a configuração mais frequente e a mais fácil de tratar, desde que seja identificada antes de migrar para a relação, o que leva algumas semanas.

4. A ausência de arbitragem

O que é: as decisões não são tomadas, ou são tomadas e depois reabertas. A equipe precisa então renegociar permanentemente o que deveria estar estabelecido. Os indícios: os mesmos assuntos voltam nas reuniões sem conclusão; as decisões circulam oralmente e se contradizem; as pessoas constroem provas do que foi dito. Este último ponto é muito característico: quando uma equipe arquiva sistematicamente, é porque não pode contar com o que foi decidido. O que age sobre ela: um registro de decisões, escrito, datado, com um nome. É o remédio mais simples da lista e um dos mais eficazes. Não exige nenhuma conversa difícil.

5. A carga de trabalho

O que é: o volume de trabalho é duravelmente superior ao que a equipe consegue absorver. Cada pedido se torna então uma agressão, não por maldade, mas por aritmética. Os indícios: as tensões sobem com a carga e descem com ela; os pedidos são recusados antes mesmo de serem lidos; as mensagens saem do horário de trabalho; a ajuda mútua, que é o primeiro indicador de uma equipe saudável, é a primeira a desaparecer. O que age sobre ela: a carga, e nada além dela. Toda intervenção relacional numa equipe sobrecarregada é percebida, com razão, como um deslocamento do problema. É também a configuração em que o risco para a saúde das pessoas é mais alto: se o seu sono, a sua alimentação ou a sua recuperação mudaram de forma duradoura, o médico do trabalho é acessível sem passar pelo empregador e está sujeito ao sigilo médico.

6. A instabilidade de composição

O que é: as chegadas e as saídas se sucedem, e a equipe nunca ultrapassa o estágio em que as regras implícitas se estabilizam. O quadro que a explica: os estágios descritos por Bruce Tuckman (formação, tensão, normatização, desempenho) são sequenciais, e uma equipe que muda de composição volta atrás. Uma tensão que aparece depois de uma chegada não é, portanto, necessariamente sinal de um problema com a pessoa que chegou: é o estágio de tensão, que é uma passagem normal e que se atravessa. Os indícios: a tensão tem uma data de surgimento que coincide com uma mudança de composição, recai sobre modos de fazer em vez de conteúdos e diminui por si mesma em alguns meses se as regras voltarem a ser estabelecidas. O que age sobre ela: explicitar as regras em vez de esperar que sejam transmitidas. Uma equipe que muda com frequência não pode funcionar no implícito.

O que a pesquisa sobre equipes acrescenta

Dois aportes merecem ser conhecidos, porque deslocam o olhar.

A segurança psicológica. Os trabalhos de Amy Edmondson mostraram que um fator prevê o desempenho de uma equipe melhor do que a competência de seus membros: a possibilidade de dizer ali que não se sabe, que se errou ou que não se concorda, sem temer pagar por isso. Uma equipe em que o erro não é dito não se torna uma equipe sem erros: torna-se uma equipe em que os erros são descobertos tarde.

O critério é simples e verificável: na última vez em que alguém errou, foi ele mesmo quem disse, ou foi descoberto?

As disfunções em cascata. Patrick Lencioni descreve um encadeamento que vale a pena ler de trás para frente: a desatenção aos resultados coletivos vem da fuga das responsabilidades, que vem da falta de comprometimento, que vem do medo do conflito, que vem da falta de confiança. Uma equipe em que ninguém jamais se contradiz em reunião não é uma equipe apaziguada: muitas vezes é uma equipe em que os desacordos são tratados em outro lugar.

Quem pode fazer o quê

Um membro da equipe pode fazer três coisas, e elas não são desprezíveis. Descrever a configuração em vez de apontar uma pessoa: "os pedidos do setor X chegam aos dois sem prioridade estabelecida" em vez de "ele pega tudo". Documentar a regularidade, que é o único argumento que move um gestor. E levar a questão como um pedido de organização, que é o único registro em que ela é acionável. Um gestor pode agir sobre cinco das seis configurações: escopos, arbitragem, alocação de recursos, regras explícitas e, parcialmente, a carga. A condução se prepara, e o primeiro passo é sempre o mesmo: verificar se a tensão se desloca, se reproduz ou segue um calendário. O nível acima é o único que pode tratar a primeira configuração, os objetivos contraditórios entre funções, e é a que desgasta por mais tempo, justamente porque ninguém no nível envolvido pode fazer nada.

Para avaliar o que a situação lhe custa e a sua forma de lidar com as tensões coletivas, os testes da plataforma estão disponíveis, e o assistente pode ajudar a formular a descrição de uma configuração antes de levá-la adiante.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz que ninguém está em causa. Os comportamentos individuais existem e importam. O que ele sustenta é que é preciso verificar os três sinais antes de concluir, porque errar a causa custa uma saída à toa. Ele não descreve ninguém. As seis configurações descrevem propriedades de organização, não características de membros da equipe. É isso que as torna tratáveis. Ele não qualifica nada. Certas situações dependem de outros circuitos: representantes dos trabalhadores, médico do trabalho, RH, advogado. A avaliação delas cabe ao juiz, não a um artigo.

Leituras recomendadas:

• Guide pratique de TCC — Gildas Garrec
• Vaincre l'anxiété et le stress — Gildas Garrec