Gerir um conflito na equipe sendo gestor: a condução em sete etapas

Um conflito dentro de uma equipe coloca o gestor em dificuldade por uma razão raramente dita: ele é ao mesmo tempo quem deve tratá-lo e uma das causas possíveis. Uma ambiguidade de escopo, uma arbitragem nunca feita, um reconhecimento desigual — muitos conflitos laterais são o eco de uma decisão de gestão que não foi tomada. Começar fazendo-se essa pergunta não é autoflagelação: é o primeiro gesto de diagnóstico, e evita procurar em duas pessoas o que está na organização do trabalho.

Etapa 1 — Diagnosticar antes de fazer qualquer coisa

Três perguntas, nesta ordem.

Sobre o que realmente é o desacordo? Sobre o conteúdo do trabalho, sobre quem decide o quê, sobre a própria relação, ou sobre o que cada um considera aceitável fazer? As cinco naturezas de conflito não pedem a mesma resposta, e a esmagadora maioria dos conflitos que um gestor julga relacionais são, na verdade, ambiguidades de papel que se arrastaram. Desde quando, e em que ritmo? Um desacordo de três dias e uma tensão de nove meses não se tratam da mesma forma. A duração determina se o assunto ainda é o assunto, ou se o objeto inicial foi substituído pela relação. Quem mais já está dentro? Uma tensão entre duas pessoas que já produziu alianças na equipe deixou de ser uma tensão entre duas pessoas. É um ponto de virada: a partir dele, o tratamento individual não basta mais.

A matéria desse diagnóstico está em grande parte disponível e datada — canais usados, frequência das trocas, parte passada em coletivo, pessoas postas em cópia. O ScanMyJob organiza essa matéria em série; o caso de conflito de equipe apresentado como exemplo mostra como fica uma equipe de sete pessoas ao longo de treze semanas quando se olham as trocas em vez das impressões.

Etapa 2 — Decidir qual papel você assume, e dizê-lo

É a etapa mais frequentemente pulada, e a que explica mais fracassos. Três papéis são possíveis, e são incompatíveis.

Facilitador: você organiza a conversa, não decide. Você garante que cada um fale, que o assunto continue sendo o assunto, que a discussão produza um acordo entre eles. Útil para conflitos de tarefa e para conflitos de relação ainda recentes. Árbitro: você ouve as duas versões e decide. Útil para conflitos de processo — uma ambiguidade de escopo não se resolve por consenso, resolve-se por uma decisão. Decisor: o assunto não se discute, você anuncia o que será feito. Útil quando o desacordo diz respeito a uma orientação que não está no escopo da equipe, ou quando a situação tem consequências que você não pode deixar se prolongar.

O que abala a confiança não é o papel escolhido, é a passagem de um papel a outro no meio do caminho: anunciar uma discussão aberta e depois impor uma decisão faz perder as duas coisas — o acordo e a credibilidade. Anuncie o papel no início e mantenha-o.

Etapa 3 — Ver cada um separadamente, antes de qualquer reunião conjunta

Reunir de saída duas pessoas em tensão produz um confronto diante de um público de uma pessoa. Cada um defende sua versão diante de quem o avalia, e a margem de manobra é nula.

A conversa individual tem três objetivos, e um só basta para justificá-la: ouvir os fatos como a pessoa os descreve; identificar o que ela quer obter concretamente, o que quase sempre é mais modesto do que o conflito deixa pensar; e anunciar-lhe o que vem a seguir, inclusive que haverá uma reunião conjunta.

Três perguntas que fazem o trabalho:

• "Conte-me o que aconteceu, com as datas." — os fatos antes da interpretação.
• "O que isso te impede de fazer, concretamente?" — o efeito sobre o trabalho, que é o único terreno em que você tem legitimidade para intervir.
• "Se você obtivesse uma única coisa, qual seria?" — o pedido real, que muitas vezes é uma mudança de organização e não um pedido de desculpas.

O que não fazer nessas conversas: perguntar a um o que ele pensa do outro. A pergunta pede um julgamento sobre uma pessoa, será repassada e compromete você.

Etapa 4 — Reformular o desacordo em termos de trabalho

Entre as duas conversas e a reunião conjunta, escreva o desacordo de uma forma que as duas partes pudessem assinar. Não a causa, não as culpas: o objeto.

"As demandas do setor X chegam ora a um, ora a outro, sem que a ordem de prioridade esteja definida. Cada um reorganiza sua semana em função disso, e as decisões são tomadas caso a caso, muitas vezes na urgência."

Essa frase é discutível e corrigível. "Vocês não se entendem" não é — não oferece nenhum ponto de apoio.

É também o que torna a reunião conjunta sustentável: ela não abre com uma acusação, mas com um enunciado neutro que os dois podem emendar.

Etapa 5 — Conduzir a reunião conjunta

Quatro regras bastam, e anunciam-se em um minuto no início.

Fala-se do trabalho, não das intenções. O que aconteceu e o que isso produziu; nunca o que o outro queria — ninguém pode prová-lo e ninguém o admitirá. Cada um fala sem ser interrompido e depois reformula o que ouviu. A reformulação obrigatória é o único dispositivo que impede duas pessoas de responderem uma ao lado da outra durante quarenta minutos. Você mantém o assunto. O deslocamento para outra queixa é o mecanismo normal de uma reunião de conflito; trazê-lo de volta não é autoritarismo, é a sua função na sala. Você sai com decisões escritas, não com um clima. Uma reunião que termina com "dissemos as coisas um ao outro" não resolveu nada.

Etapa 6 — Escrever a decisão e marcar a data de revisão

Um resumo curto, enviado aos dois no mesmo dia: o que foi decidido, quem faz o quê a partir de quando, o que continua em aberto e a data em que você refaz um ponto da situação. Três linhas bastam.

Esse registro faz três coisas. Impede as duas versões divergentes que aparecem inevitavelmente em quarenta e oito horas. Transforma um compromisso moral em referência verificável. E permite que você, na revisão, fale de um desvio constatado em vez de uma impressão.

A data de revisão é o elemento mais negligenciado e mais útil. Sem ela, a única maneira de reabrir o assunto é um novo incidente — ou seja, esperar que recomece.

Etapa 7 — Acompanhar e tratar a causa se ela for estrutural

Na revisão, uma só pergunta importa: o que foi decidido foi aplicado? Se sim, o assunto se encerra e é preciso dizê-lo explicitamente — um conflito que se deixa morrer sem encerrá-lo continua existindo para quem o viveu.

Se não, há dois casos. Ou a decisão era inaplicável, e isso é assunto seu: revise-a. Ou não foi aplicada embora fosse aplicável, e você entra em outro registro — o do acompanhamento individual, que já não se trata a dois. Exploro essa questão no Guide pratique de TCC.

E se o conflito se repete com outras pessoas, pelo mesmo motivo, já não é um conflito: é uma característica da organização do trabalho. Carga mal distribuída, escopos que se sobrepõem, objetivos contraditórios entre duas funções, um único recurso disputado. Uma equipe inteira pode assim produzir tensões sem que ninguém seja a causa.

Os três falsos movimentos mais custosos

Arbitrar sem ter escutado separadamente. Uma decisão tomada sem que cada um tenha tido a sensação de ser ouvido será cumprida ao pé da letra e contornada no espírito. O tempo ganho na ida se perde três vezes na volta. Procurar o culpado em vez do mecanismo. A pergunta "quem começou" nunca tem resposta utilizável: os dois têm uma versão coerente, sincera e incompatível. A pergunta "o que, na maneira como o trabalho está organizado, torna esse atrito recorrente" quase sempre tem uma resposta. Devolver a decisão à equipe. "Resolvam entre vocês" às vezes é uma demonstração de confiança; na maioria das vezes é uma decisão de escopo que não foi tomada, e a equipe sabe disso. O custo é alto: ela aprende que esse tipo de assunto não será arbitrado.

Quando você deixa de ser o interlocutor certo

Três situações, e cada uma pede que se passe a mão em vez de insistir.

Você é parte envolvida. Se um dos dois está em desacordo com você, ou se o conflito diz respeito a uma decisão que você tomou, você não pode ser o terceiro. Um par, um gestor de nível superior ou um mediador interno é necessário — não por formalismo, mas porque nenhuma decisão sua será recebida como neutra. O conflito passou do terceiro patamar. Quando as pessoas já não se falam, quando tudo passa por você e as trocas viraram provas de acusação, uma condução gerencial não basta mais. A mediação formal existe para isso. O que acontece extrapola o conflito. Repetição de agressões, isolamento organizado, efeitos visíveis sobre a saúde de um dos membros. Essas situações dependem de outros circuitos — RH, representantes dos trabalhadores, médico do trabalho — e eventualmente de uma avaliação jurídica que não pertence nem a você nem a este artigo: pertence ao juiz. Seu papel, então, é garantir que os fatos sejam registrados e que os interlocutores competentes sejam acionados, não qualificar.

Para situar o seu próprio modo de lidar com conflitos — cada pessoa tem um por padrão, e ele torna alguns dos cinco tipos fáceis e outros quase impraticáveis —, os testes da plataforma permitem fazer um balanço. O assistente pode ajudar a preparar a reformulação de um desacordo antes de uma conversa.

Três coisas que este artigo não faz

Não diz quem tem razão. A condução descrita não pressupõe nenhuma divisão de culpas e funciona quando elas são compartilhadas. Não descreve ninguém. O que se trata aqui é uma dinâmica entre posições de trabalho, nunca uma característica de alguém. Um gestor que documenta um funcionamento ganha meios; um gestor que documenta um caráter se coloca em dificuldade. Não substitui o RH nem um terceiro formado. A mediação é uma profissão, e chamá-la cedo não é admitir fracasso — é o que custa menos.

Leituras recomendadas:

• Guide pratique de TCC — Gildas Garrec
• Vaincre l'anxiété et le stress — Gildas Garrec