Um colega com quem não rola e que não dá para evitar: por onde começar

Detalho esse ponto em Guide pratique de TCC.

Existe uma categoria de dificuldades profissionais para as quais quase todos os conselhos disponíveis são inadequados: os que dizem respeito às relações hierárquicas supõem uma autoridade, os que dizem respeito à gestão supõem um papel, e os que dizem respeito à vida privada supõem que se possa se afastar. Entre colegas, nenhuma das três condições está presente.

O que resta é mais estreito, mas real: a maneira como o trabalho é organizado entre vocês, a maneira como você formula as coisas, o canal que usa, o que você guarda e o momento em que recorre a um terceiro. Cinco alavancas. Elas bastam na maioria dos casos.

O gesto prévio: descrever em vez de qualificar

Aqui estão duas maneiras de dizer a mesma situação.

"Ele é uma pessoa dissimulada, faz de tudo para me colocar em dificuldade."

"Nos últimos quatro dossiês compartilhados, a informação sobre as mudanças de prazo chegou até mim pelo cliente e não por ele. Em três de quatro vezes, descobri a mudança na reunião."

A primeira frase talvez seja verdadeira. Mas é sobretudo inutilizável: não pode ser datada, não pode ser verificada, não pode ser levada a ninguém — nem a um gestor, nem ao RH, nem a um representante dos funcionários, que lhe perguntarão todos a mesma coisa: o que aconteceu, em que dia. E, se você a pronuncia, é você quem ela coloca em dificuldade: será percebida como um julgamento sobre uma pessoa, e a conversa girará em torno desse julgamento, e não da situação.

A segunda frase não diz nada sobre o que o outro é. Ela descreve o que acontece e o que isso custa. Ela se corrige se uma data estiver errada e pede uma resposta de organização.

Não é uma questão de educação: é uma questão de eficácia. Um comportamento se anota; uma personalidade se discute indefinidamente.

A grade de descrição, em quatro colunas

Essa grade tem uma propriedade que as listas de queixas não têm: ela faz aparecer a regularidade, que é o único elemento realmente demonstrativo. Um episódio isolado sempre se justifica — uma sobrecarga, um esquecimento, um dia ruim. Uma série datada, não.

É exatamente esse tipo de organização em série que o ScanMyJob produz a partir das conversas profissionais: os canais utilizados, a densidade, as saídas de conversa, os momentos. O caso de conflito de equipe dado como exemplo mostra como são treze semanas de conversas entre sete pessoas quando vistas dessa maneira — e o quanto isso difere do que a memória guardou.

O que realmente está em jogo, em três quadros

A reciprocidade e o que acontece quando ela se rompe

Os trabalhos sobre a troca social descrevem a relação entre pares como um jogo de contribuições não contabilizadas, mas acompanhadas: faz-se um favor, repassa-se uma informação, cobre-se uma ausência, sem que nada seja registrado — e a relação se sustenta enquanto o fluxo é percebido como mais ou menos equilibrado.

O que a degrada quase nunca é um evento, é uma assimetria que se instala: as informações circulam em um sentido, os socorros também, as decisões caem sempre do mesmo lado. Ninguém conta, e no entanto todo mundo sabe.

O interesse prático desse quadro é que ele desloca a pergunta. Em vez de "por que ele age assim", ele propõe: o que, no nosso funcionamento, se desequilibrou, e desde quando? A segunda pergunta tem respostas.

A incivilidade: o que custa pelo acúmulo

A pesquisa sobre a incivilidade no trabalho — os comportamentos de baixa intensidade, ambíguos quanto à intenção: não responder, interromper, ignorar um cumprimento, fazer um comentário diante de outras pessoas — estabeleceu um resultado contraintuitivo. Esses episódios menores, tomados isoladamente, nunca justificam que se fale deles; acumulados, seus efeitos medidos sobre a concentração, a satisfação e a intenção de sair são comparáveis aos de eventos bem mais graves.

Isso explica duas coisas que muita gente vive. Primeiro, por que a pessoa se sente esgotada por coisas que não consegue contar sem parecer que está reclamando de nada. Depois, por que é tão importante manter a grade: é o único meio de tornar visível o que cada episódio isolado torna invisível.

O ostracismo: o efeito do que não é feito

Um terceiro mecanismo, ainda mais difícil de descrever, é o da ausência: não ser informado, não ser convidado, não receber resposta, não ser citado. Os trabalhos sobre o ostracismo no trabalho mostram que ele é pior suportado do que a hostilidade aberta, por uma razão precisa: não dá nenhum ponto de apoio. Não se pode responder a algo que não aconteceu, e quem se queixa passa por suscetível.

Também aqui, a única resposta praticável é o registro: as reuniões cujo convite não chegou, os fios de conversa em que não estamos em cópia embora o assunto nos diga respeito, os prazos de resposta comparados. São fatos, e eles se contam.

As cinco alavancas disponíveis entre pares

1. A organização do trabalho

É a alavanca mais eficaz e a menos usada, porque não passa pela relação. Grande parte das tensões laterais vem de zonas de sobreposição nunca definidas: quem responde ao cliente, quem valida, quem é avisado, em que ordem.

Pedir um esclarecimento — se necessário levando-o ao gestor como uma questão de organização, e não como uma desavença — resolve muito mais situações do que uma conversa sobre respeito. E isso tem um segundo efeito: tira do conflito o seu terreno.

2. A formulação

No calor do momento, duas ou três fórmulas simples bastam para não deixar passar sem azedar. Elas são tema de um artigo à parte, porque é o ponto mais técnico e mais decisivo.

Uma regra geral, porém: responder ao fato, nunca à intenção presumida. "A informação não chegou até mim" é irrefutável; "você não me avisou de propósito" abre um debate que ninguém pode ganhar.

3. O canal

O canal escolhido produz boa parte do que se atribui às pessoas. Um desacordo tratado em um fio com oito pessoas vira uma demonstração pública; o mesmo desacordo tratado diretamente muitas vezes se resolve em três frases.

Dois gestos concretos: sair sistematicamente do fio coletivo para tratar o que diz respeito a duas pessoas e confirmar por escrito o que foi dito oralmente — não para pegar o outro em falta, mas porque é a única maneira de ter uma referência comum.

4. O registro

Guardar não é montar um dossiê contra alguém. É não depender, daqui a seis meses, de uma memória que terá apagado três quartos e deformado o resto. A grade em quatro colunas basta, e ela serve primeiro a você: para verificar se o que você sente corresponde a uma regularidade real ou a três episódios próximos em um período carregado.

O que o registro nunca deve conter: intenção atribuída, qualificação, adjetivo sobre a pessoa. São as três coisas que o tornam inutilizável e que se voltam contra quem o escreveu.

5. O terceiro

O gestor, primeiro — e não para arbitrar uma desavença relacional, mas para decidir o que é da alçada do seu papel: os perímetros, as prioridades, os circuitos. É uma iniciativa que se prepara.

Depois, conforme o caso, o RH, os representantes dos funcionários ou um mediador. Cada um pode coisas diferentes, e a ordem em que são acionados importa.

O critério que justifica passar ao nível superior

Não é a intensidade nem a antiguidade. Ele consiste em três elementos cumulativos:

• a regularidade — o mesmo comportamento, com você, ao longo de vários meses, documentado;
• o efeito no trabalho — algo não pode ser feito, ou precisa ser refeito;
• o fracasso das alavancas diretas — você tentou ao menos um esclarecimento direto e consegue dizer quando.

Sem esses três elementos, uma denúncia chega cedo demais e se volta contra você. Com eles, ela é admissível, independentemente da simpatia do interlocutor.

Existe uma quarta situação, que já não pertence a este artigo: quando o que acontece altera de forma duradoura o seu sono, a sua alimentação ou a sua capacidade de recuperação. Trata-se então de um assunto de saúde, e o médico do trabalho pode ser procurado sem passar pelo empregador, estando sujeito ao sigilo médico. Algumas situações, aliás, pertencem a um regime particular; sua qualificação não cabe nem a este artigo nem a você, mas ao juiz, e se prepara com um representante dos funcionários ou um advogado.

Para fazer um balanço do que a situação lhe custa hoje, os testes da plataforma estão disponíveis, e o assistente pode ajudar a formatar uma descrição factual antes de uma conversa.

Três coisas que este artigo não faz

Ele não diz quem tem razão. A grade de descrição funciona independentemente da divisão de culpas — inclusive quando você tem uma parte no que se instalou, o que é frequente e difícil de ver por dentro. Ele não descreve ninguém. Nenhum dos mecanismos mencionados diz o que alguém é. Uma reciprocidade rompida, uma série de incivilidades, um afastamento: são dinâmicas, e uma dinâmica se modifica — um caráter presumido, não. Ele não qualifica nada. Nem juridicamente, nem clinicamente. Descreve comportamentos, seus efeitos e as alavancas disponíveis.